Cómo sortear un círculo vicioso de precios

Publicado originalmente en la edición de febrero de 2019 de Produce Business.

Como suele ocurrir en la tercera semana de cada mes, la dirección se acerca a usted con la siguiente solicitud: “Las ventas van lentas, las ganancias no alcanzan los objetivos previstos, por lo que necesitamos ganancias adicionales de su parte”. Usted protesta, afirmando que eso pondría en peligro el impulso de ventas acumulado durante las primeras tres semanas del mes. La respuesta de la dirección suele ser: “No se preocupe por las ventas; sabemos que usted puede generar las ganancias adicionales, como ya lo ha hecho por nosotros antes”.

Esta respuesta, así como la actitud de la gerencia de que el departamento de frutas y verduras puede generar ganancias rápidamente, demuestra que simplemente no lo entienden. Su solicitud pone en marcha una serie de circunstancias que no pueden hacer más que perjudicar los resultados tanto del departamento de frutas y verduras como de toda la tienda.

El simple hecho de aumentar los precios de los productos agrícolas para generar ganancias adicionales sienta un precedente peligroso. La gerencia cree que la mayoría de los productos agrícolas no son sensibles al precio, por lo tanto, aumentar los precios arbitrariamente debería tener un efecto menor en las ventas. La verdad es que aumentar los precios puede tener un efecto profundo, que se multiplicará muchas veces en el futuro. Una vez que se han aumentado los precios y las ganancias, existe una fuerte resistencia por parte de la gerencia a que los precios vuelvan a los niveles anteriores.

A medida que estos precios se mantienen, el volumen comienza a disminuir y muchas operaciones de producción caen en un ciclo insostenible. Debido a la disminución de las ventas, la reacción es aumentar los precios para inflar artificialmente las ventas y mantener los niveles de ganancias.

Un minorista innovador y progresista se opone a la tendencia de utilizar el departamento como una “gallina de los huevos de oro” para compensar otras dificultades operativas, permitiendo que el departamento de productos agrícolas fije precios de una manera que impulse las ventas y, en última instancia, las ganancias.

Cada vez que se hace esto, el ciclo comienza de nuevo y las ventas se desaceleran, lo que requiere que los precios aumenten a medida que el volumen continúa disminuyendo. Finalmente, los precios alcanzan un nivel tal que se ha perdido demasiado volumen en el departamento de frutas y verduras para sostener las ventas. Se deben tomar medidas drásticas para reducir los precios a los niveles anteriores con el fin de regenerar el movimiento que se ha perdido. Eso conduce a una caída sustancial y dramática de las ganancias que puede arruinar un mes o más de buenos resultados y es mucho más perjudicial que adoptar una mejor estrategia de precios para mantener el impulso en el piso de ventas.

Este círculo vicioso está demasiado extendido en toda la industria. Este tipo de pensamiento erróneo puede significar reducciones en el servicio o recortes de gastos para reducir los costos, y puede dar una impresión negativa a los consumidores, que pueden percibir al minorista como alguien que ofrece precios elevados.

La respuesta es utilizar un enfoque equilibrado para la fijación de precios. Cuando la gerencia solicita ganancias adicionales y usted se ve obligado a aumentar los precios para cumplir con la solicitud, la mejor acción es reducir los precios cuando comience el siguiente período contable para que el impulso de las ventas se vea mínimamente afectado.

Un minorista innovador y progresista se opone a la tendencia de utilizar el departamento como una “gallina de los huevos de oro” para compensar otras dificultades operativas, permitiendo que el departamento de frutas y verduras fije precios de una manera que impulse las ventas y, en última instancia, los beneficios. Hoy en día se hace demasiado hincapié en el porcentaje de beneficios y el margen. Un minorista sabio dijo una vez: “No se pueden llevar porcentajes al banco”. Los mejores operadores establecen objetivos de beneficios basados ​​en los dólares necesarios para alcanzar las metas en lugar de porcentajes. Eso permite que el departamento de frutas y verduras fije precios agresivos para los productos y tenga éxito.

Este tipo de programa de fijación de precios resulta intuitivamente atractivo para los verdaderos comerciantes de productos agrícolas. Sin embargo, con el énfasis actual y el uso de teorías de fijación de precios que se desarrollaron para beneficiar a otros departamentos, muchos minoristas permiten que estas preocupaciones primordiales por los controles de márgenes prevalezcan sobre la fijación de precios sensatos.

No es ningún secreto que la mayoría del personal responsable de la fijación de precios no tiene formación en el departamento de frutas y verduras y simplemente responde a objetivos porcentuales y de costes, en lugar de desarrollar relaciones minoristas a largo plazo. A menudo, el único dato que aporta el departamento de frutas y verduras es el coste del producto... y eso a veces conduce a precios minoristas inusuales, como 83 dólares por libra o 96 dólares cada uno, que luego deben cambiarse a un precio más estándar que termine en 0, 9, 8 o 7.

Con la influencia continua de los modelos de precios desarrollados para los supermercados y otros departamentos, así como la afluencia de personal no especializado en productos agrícolas que se dedica a modificar los precios, una estrategia de precios sensata podría volverse cada vez más difícil y poner en peligro el trabajo. Sin embargo, el operador de productos agrícolas inteligente puede tener éxito ofreciendo una presentación convincente de los efectos en los ciclos de largo y corto plazo de la fijación de precios en aras de las ganancias. Esta es una lucha que debe darse con la gerencia y vale la pena el esfuerzo.

La clave es convencer a la gerencia de las ventajas y desventajas de la fijación de precios basada en porcentajes de margen en comparación con la fijación de precios basada en dólares de ganancias. Si se tiene éxito, la recompensa será la capacidad de generar ventas, mover un volumen adicional, generar cada vez más dólares de ganancias en el resultado final y crear una operación de producción sustentable y exitosa.

Don Harris cuenta con 41 años de experiencia en la industria hortofrutícola, la mayor parte de ellos en el sector minorista. Ha trabajado en todos los ámbitos del sector, desde el campo hasta la mesa, tanto en la agricultura convencional como en la orgánica. Actualmente, Harris se dedica a la consultoría. Para comentarios, puede escribir a editor@producebusiness.com.