¿Son tus clientes favoritos tus mejores clientes?

Originalmente impreso en la edición de noviembre de 2018 de Producir negocios.

En preparación para nuestro centenario en el negocio, nuestra empresa ha preparado una lista muy larga de “cosas por hacer”. Estamos trabajando en renovar nuestra marca y logotipo, crear un nuevo sitio web y desarrollar nuevas estrategias para el crecimiento de los ingresos. He realizado una planificación estratégica de una forma u otra durante los últimos 100 años, pero nunca había analizado de cerca el concepto de “cliente principal”. Antes de analizar la investigación necesaria para definir correctamente a nuestro cliente principal, utilicé un método anecdótico basado en atributos favorables del cliente y llamé a nuestro cliente principal “Joe”. Resulta que tenemos varios buenos clientes llamados Joe. Tienen rasgos profesionales en común que nos hacen muy fácil hacer negocios con ellos. Son accesibles; buscan buenos productos a precios justos; están dispuestos a probar nuevos artículos; y pagan las facturas en forma oportuna.

Lamentablemente, mi equipo no aceptó mi teoría de “Joe” ni mi metodología. Querían algo un poco más científico, herramientas que pudieran usar para sumar más clientes como los que forman nuestro núcleo.

Recientemente leí un libro sobre el tema del desarrollo de clientes centrales que parecía apropiado para nuestra industria, El plan de la calabaza por Mike Michalowicz. Los temas principales presentados en El plan de la calabaza Realmente me enganchó. El libro presenta un plan para hacer crecer los ingresos de su empresa basándose en los métodos utilizados por los productores de calabazas colosales y competitivos (personas que eligen cultivar calabazas para un tamaño masivo en lugar de para un volumen). Muchos de nosotros tenemos clientes que no encajan del todo con nuestro modelo de negocio. El Sr. Michalowicz presenta un plan muy específico para determinar qué clientes encajan y cuáles no. Cuando leí la parte sobre la eliminación de los clientes de "bajo rendimiento", tuve que cerrar el libro y dedicar un tiempo a reflexionar. Estaba totalmente de acuerdo con desarrollar clientes como los que flotaban en la parte superior de nuestra lista de "favoritos". Pero, como pasé gran parte de mi carrera simplemente tratando de adquirir nuevos clientes, la idea de eliminar alguno era difícil de considerar. Créame, la eliminación tiene sentido.

Como pasé gran parte de mi carrera intentando conseguir nuevos clientes, me costaba pensar en descartar alguno. Créame, la selección tiene sentido.

Todas las empresas de todos los sectores tienen unos cuantos clientes que siguen un patrón distinto. El cliente y el proveedor no siempre están de acuerdo en cuanto a los productos básicos, los servicios ofrecidos, el horario de atención, los valores de la empresa, las condiciones de crédito o una infinidad de otras cuestiones. Como estos clientes representan ingresos, seguimos atendiéndolos “a regañadientes”. Todos tenemos clientes que tienen estándares altos o son difíciles de complacer… pero esa no es una razón para despedirlos. Sin embargo, si un cliente nos pide que personalicemos nuestra oferta y que le suministremos productos o servicios que no tenemos la experiencia para hacer bien, esa relación debe reevaluarse. Existe un costo directo en dinero y tiempo si su personal tiene que tratar con clientes que con frecuencia lo sacan de su zona de confort. Estos clientes nos distraen de lo que hacemos bien.

A primera vista, determinar a quién se atiende parece bastante sencillo. Un cliente es un cliente. Me formaron en la idea de que cualquier cliente que pagara sus facturas dentro de los plazos era valioso. Se toleraba a los clientes que se demoraban en pagar, pero no se les valoraba. Los plazos de pago son un criterio útil, pero son solo una variable para evaluar a los clientes principales. Para definir con éxito a los clientes principales, usted y su equipo deben investigar en profundidad el historial con cada cliente. Recopilar datos sobre los ingresos, las prácticas de pago y la rentabilidad de cada cliente. Tomar notas sobre su segmento industrial, la probabilidad de que continúen con usted, sus productos más comprados y más. Los gurús y expertos en negocios han escrito montones de cosas sobre los clientes principales, por lo que encontrará muchas opiniones y métodos para desarrollar su propia lista. Una vez definida, su lista de clientes principales resaltará los tipos de clientes a los que es más adecuado prestar servicios.

El ex director ejecutivo de una empresa de suscripción de kits de comidas en línea a la que abastecemos me contó una vez sobre su cliente principal. En un mundo B2C, habían investigado cientos de horas sobre su público objetivo demográfico. Construyeron un perfil de "personalidad" a partir de los datos demográficos y le dieron un nombre como una forma de comunicar ese perfil al personal y mantenerlos concentrados en las necesidades de ese cliente.

Mientras mi equipo continúa trabajando en una base científica sólida para el desarrollo de clientes principales, a menudo recurro al proceso anecdótico. Tenemos una línea de productos muy amplia y no quiero redactar una definición de nuestro cliente principal que sea demasiado estrecha. Nuestros clientes favoritos o mejores clientes parecen tener atributos personales y profesionales en común. Tal vez, al menos en el segmento de mercado de terminales de la industria, podamos permitirnos ser un poco menos científicos y trabajar para hacer más amigos como "Joe".

John Vena es el propietario de Compañía John Vena Inc., una empresa familiar de venta de productos agrícolas ubicada en el Mercado Mayorista de Productos Agrícolas de Filadelfia. Fundada en 1919, la empresa es una empresa familiar de cuarta generación que lleva el nombre del abuelo de John Vena.