Mejorar el compromiso de los empleados

Originalmente impreso en la edición de enero de 2019 de Producir negocios.

En esta época del año, los líderes empresariales se ven tentados a pensar en nuevos comienzos, nuevos comienzos y nuevas oportunidades. He realizado este ritual anual con tanta frecuencia en mi vida profesional que, en los últimos años, he notado que encabezan mi lista de objetivos empresariales uno o dos sin alcanzar. Estos objetivos suelen estar relacionados con los ingresos.

Por su propia naturaleza, son objetivos que, una vez alcanzados, simplemente se posponen un poco más. Pero este año, he comenzado a pensar que simplemente alcanzar hitos de ventas no es todo lo que quiero para mi empresa. Lo que quiero es construir un lugar de trabajo donde las personas sientan que están contribuyendo a algo. Quiero una organización donde los empleados se sientan recompensados ​​en múltiples niveles, no solo con el salario y los beneficios. Medir y mejorar el "compromiso de los empleados" parece ser una forma de lograrlo.

Hace unos años, nuestro equipo de liderazgo comenzó a estudiar el compromiso de los empleados y cómo podríamos mejorarlo en nuestra empresa. Leí y compartí con mi equipo de liderazgo algunos artículos sobre el compromiso de los empleados y pensé que entendía el tema. Necesitaba encontrar una herramienta que nos ayudara a motivar a nuestros empleados para que se comprometieran mejor con su trabajo.

Hace dos años, realizamos nuestra primera encuesta online a nivel de empresa para medir el nivel de compromiso de nuestros equipos. La herramienta que elegimos permitía que todos respondieran de forma anónima y las respuestas se agruparon cuidadosamente para que pudiéramos analizarlas. A primera vista, los resultados de cada año parecían decepcionantes.

A pesar de nuestra atención a la capacitación en seguridad laboral y alimentaria, el personal consideró que debíamos hacer más. Se señaló que no existían programas de reconocimiento para los empleados y que no comunicábamos bien las ofertas de trabajo. También obtuvimos calificaciones bajas en la divulgación de información sobre nuevos clientes, nuevos equipos y nuevos miembros del personal. Esta fue una información valiosa. Nuestros equipos nos habían dado una lista de puntos tangibles en los que trabajar. Al reflexionar, se hizo evidente que no había entendido realmente el concepto de "compromiso de los empleados". Buscaba formas de lograr que los empleados se comprometieran con su trabajo, pero el objetivo real es lograr que los empleados se comprometan entre sí. Tenemos que eliminar las barreras entre los equipos y la gerencia, fomentar las conversaciones para responder preguntas y unir a los trabajadores en el esfuerzo común de ganarse la vida, crear productos o atender a los clientes.

Este año, he empezado a pensar que alcanzar los hitos de ventas no es todo lo que quiero para mi empresa. Lo que quiero es crear un lugar de trabajo donde la gente sienta que está contribuyendo a algo.

Cuando me incorporé a la empresa familiar, éramos una plantilla pequeña y muy unida. Nos conocíamos muchísimo, pues habíamos pasado juntos cumpleaños, días festivos y muchas vacaciones. Sabíamos qué nos motivaba y frustraba. Sabíamos cuándo alguno de nosotros necesitaba ayuda y apoyo y hacíamos los ajustes necesarios para adaptarnos a las circunstancias.

A medida que la empresa fue creciendo, establecimos ese mismo tipo de relación con los nuevos empleados. La rotación de personal era baja y, como en muchas empresas pequeñas, la dirección y el personal solían trabajar muchas horas codo con codo. Esta atmósfera fomentaba la retroalimentación frecuente. Nos involucrábamos a diario en nuestro trabajo y en el de nuestros compañeros y subordinados. Comunicábamos los problemas y las soluciones con facilidad y a menudo. Esa era nuestra cultura. En la empresa mucho más grande en la que nos hemos convertido, esta cultura se ha visto un poco forzada.

A partir de nuestro análisis de los comentarios de cada encuesta de compromiso, hemos desarrollado una serie de nuevas iniciativas y programas. Nos aseguramos de que cada nueva vacante se comunique internamente y hemos creado un equipo interdepartamental encargado de facilitar la comunicación entre departamentos y entre el personal y la gerencia. En junio de 2018, celebramos la primera reunión de toda la empresa desde el Día de Acción de Gracias de 1980. Nuestro primer boletín de la empresa se publicará el mes que viene y contendrá temas de interés para todo el personal. En empresas más pequeñas y menos departamentalizadas, este tipo de actividades ocurren de manera orgánica. Este proceso me ha recordado que el compromiso surge de la conversación, no solo de los programas. Mi propio lugar en esa conversación es claro; mi trabajo también es participar.

Creo que las personas que trabajan en nuestra empresa, en cualquier nivel, comparten muchos de los mismos objetivos relacionados con su empleo y el negocio. Todos queremos una empresa fuerte y bien administrada a la que podamos aportar nuestro tiempo y nuestras habilidades. Todos queremos una empresa que se tome en serio el bienestar, las preocupaciones y las sugerencias de todos. De cara al 2019, puedo ver la nueva página que debo pasar. Mi función es reavivar la frecuencia y el tipo de comunicación que teníamos cuando trabajaba con mi padre, mi tía y mi tío, pero tal vez sin las vacaciones compartidas.

John Vena es el propietario de Compañía John Vena Inc., una empresa familiar de venta de productos agrícolas ubicada en el Mercado Mayorista de Productos Agrícolas de Filadelfia. Fundada en 1919, la empresa es una empresa familiar de cuarta generación que lleva el nombre del abuelo de John Vena.