Gestionar lo que es importante

Publicado originalmente en la edición de noviembre de 2018 de Produce Business.

En el mundo de los negocios, todos buscamos el retorno de la inversión (ROI). Se dice que lo que se mide se gestiona, y los gerentes profesionales no tienen otra opción que utilizar las herramientas analíticas que tienen para tomar decisiones. Pero para maximizar las ganancias, especialmente en la industria de productos agrícolas, los ejecutivos deben darse cuenta de las limitaciones de las herramientas que tienen.

Observamos esta deficiencia hace décadas, cuando la gestión de categorías se puso de moda en el comercio minorista. El minorista ponía a alguien a cargo de utilizar todas las herramientas de gestión de datos y análisis disponibles y le decía que maximizara la rentabilidad de, por ejemplo, la categoría de galletas. Sustituían una galleta francesa importada por una séptima galleta con pepitas de chocolate nacional y aumentaban las ganancias de la categoría. Parecía un gran uso de los datos y las habilidades analíticas, todos ellos medibles y manejables.

Sin embargo, en años posteriores, investigaciones de la Specialty Food Association y otras organizaciones demostraron que todo el proceso se centraba en la cuestión equivocada. A nadie le importa realmente si la categoría de galletas es la más rentable; a los ejecutivos del sector minorista solo les interesa la rentabilidad general de la tienda. Esa exquisita galleta francesa podría atraer a un determinado tipo de consumidor, quizás a alguien que compra pescado fresco caro, vinos selectos, aceites de oliva y productos similares.

Responder a la pregunta de cómo afectará el hecho de llevar esta galleta a las ventas generales de la tienda y al perfil del cliente es algo mucho más difícil de entender y evaluar. Pero es la única pregunta que importa a la hora de establecer el surtido. Sin embargo, como es difícil de medir, muchos se centran hoy en día en lo que es fácil de gestionar, no en lo que es importante gestionar.

En el sector de marketing de productos agrícolas, nos hemos enfrentado a este tipo de problemas una y otra vez. Los ejecutivos anhelan el retorno de la inversión, pero o bien buscan cosas porque se pueden medir, independientemente de su importancia, o están incentivados personalmente de una manera que conduce a decisiones que probablemente no maximizarán el éxito corporativo.

Los ejecutivos anhelan el retorno de la inversión, pero buscan cosas porque se pueden medir, independientemente de su importancia, o están incentivados personalmente de una manera que conduce a decisiones que probablemente no maximicen el éxito corporativo.

¿Cuáles son algunos de los problemas corporativos que impiden la consecución del mejor retorno de la inversión?

Organización geográfica : Muchas empresas hoy en día tienen organizaciones divididas por fronteras nacionales o regionales, lo que complica la toma de decisiones. Cuando nos expandimos internacionalmente y comenzamos a organizar ferias y conferencias en otros países, esto se hizo muy evidente. Nos reuníamos con los directores ejecutivos de organizaciones globales y nos decían que, dado que un evento en particular se celebraba en un país determinado, la filial en ese país decidiría si participaba. De acuerdo, pero la pregunta era: ¿con qué criterios se tomaría esa decisión? Una y otra vez, resultó que el equipo que dirigía la filial no tenía ningún incentivo para ayudar a la empresa en general, por lo que, incluso si estaban convencidos de que un gran comprador chino haría un pedido masivo a su filial peruana, eso no era razón suficiente para que, por ejemplo, la filial holandesa invirtiera dinero en exponer.

Periodo de evaluación : si desea evaluar el retorno de la inversión (ROI), debe preguntarse en qué plazo se realizará dicha evaluación. Sin embargo, las empresas suelen perjudicar las inversiones inteligentes con programas de incentivos basados ​​en resultados anuales. Claro, un año es solo el tiempo que tarda la Tierra en dar la vuelta al Sol, por lo que no tiene ninguna relevancia particular para el plazo en el que se espera que las inversiones tengan éxito. En pocas palabras, hemos recibido llamadas de amigos que cancelaban programas publicitarios en el cuarto trimestre para luego retomarlos en el primero. Con frecuencia, al indagar sobre el motivo de esta decisión, descubrimos que simplemente no habían alcanzado el objetivo presupuestario que les permitiría obtener una bonificación. Muchas inversiones en marketing son muy exitosas, pero solo cuando se evalúan a lo largo del tiempo: la publicidad, las exposiciones y actividades similares en un entorno B2B pueden mostrar resultados de forma intermitente o acumulativa.

Función : Una de las limitaciones para las empresas es que tienden a asignar costos a una función o departamento específico, pero los beneficios no necesariamente se concentran en esa área en particular. Por ejemplo, conocemos muchas empresas que han obtenido enormes beneficios al participar en ferias comerciales. Conocieron a un ejecutivo que con el tiempo se convirtió en su mejor vendedor, o subarrendaron espacio sin usar en su centro de distribución durante 20 años a otra empresa gracias a un encuentro en una feria.

Pero muy a menudo la participación en el evento la paga una división, por ejemplo, las ventas minoristas. No existe ningún mecanismo para que el valor agregado de cualquiera de estas cosas vuelva a la división que paga.
Por lo tanto, la consecuencia de todo esto es que la mayoría de las empresas se “venden a precios muy bajos”. Internamente, no pueden crear un mecanismo mediante el cual los gastos que A) apoyan a diferentes países y regiones; B) serán rentables a lo largo del tiempo; y C) apoyan a diferentes divisiones y funciones puedan compensarse con estos beneficios. Por lo tanto, no hacen cosas que produzcan un retorno sustancial sobre la inversión.

En La guía del autoestopista galáctico , una supercomputadora llamada Pensamiento Profundo reflexiona durante 7.5 millones de años y finalmente lo expulsa: "La respuesta a la pregunta definitiva sobre la vida, el universo y todo lo demás es 42".

Si Douglas Adams, el autor del libro, hubiera conocido la industria agrícola, el chiste podría haber sido una advertencia contra la excesiva fe en aquello que se puede calcular.