Déjà vu Venta minorista a otra escala

Vale la pena prestar atención a Yogi Berra, cuyo biógrafo, Allen Barra, explicó que tuvo “la carrera más ganadora en los deportes estadounidenses”. Yogi tuvo 10 anillos de la Serie Mundial, más que cualquier otro, fue nombrado MVP más veces que cualquier jugador de béisbol, salvo el desacreditado por las drogas Barry Bonds, y tiene una panoplia de otras victorias en su haber. Sin embargo, es famoso tanto por sus “yogismos” como por su desempeño atlético. Muchos son útiles en los negocios:

“Cuando llegues a una bifurcación en el camino… tómala” : un buen consejo para los ejecutivos sobre la necesidad de tomar decisiones.

“Se aprende mucho observando” , pero muchísimos ejecutivos no se molestan en salir y ver cosas que van más allá de sus intereses inmediatos.

“Es como un déjà vu” : esta es la primera impresión que nos da la situación con Aldi y Lidl.

Según todos los parámetros predecibles, estos establecimientos, denominados “de gran descuento”, parecen ser la historia del crecimiento de la próxima década, tal vez dos. Aldi ya es la cadena de alimentación de más rápido crecimiento en Estados Unidos, y Lidl está a punto de estallar y probablemente le arrebate ese título, ya que Lidl comienza con una base más pequeña. Con más de 1,600 tiendas en Estados Unidos, Aldi ya tiene cierta masa crítica, y Lidl ha anunciado planes para abrir 100 tiendas a lo largo de la Costa Este, pero con 10,000 tiendas en toda Europa, el potencial en Estados Unidos parece enorme.

Aunque los precios de descuento son una tarjeta de presentación de estos conceptos, en lugares como el Reino Unido las tiendas han evolucionado para ser atractivas para un grupo demográfico más exclusivo, tal vez no para todas las compras, pero, sin duda, una clave del éxito ha sido asegurarse de que los compradores no se sientan avergonzados de decir que compraron artículos en estas tiendas.

Aunque las marcas blancas son dominantes, los departamentos de productos agrícolas de Aldi a menudo exhiben abiertamente las marcas más destacadas de EE. UU.

En sus filtraciones a periodistas y declaraciones públicas, Lidl está intentando alinearse con la calidad de sus productos y el estilo moderno de Trader Joe's, pero tal vez lo haga para evitar comparaciones directas con Aldi.

Los espacios reducidos permiten tener muchas tiendas ubicadas convenientemente y el surtido limitado no solo reduce los costos, sino que también acelera las compras.

La amenaza para los minoristas convencionales es obvia. Con cuotas de mercado superiores al 10% en el Reino Unido e Irlanda, las cadenas de descuento han asestado un duro golpe a los supermercados convencionales. Estas cadenas de descuento representan menos del 1% del mercado estadounidense, pero ¿por cuánto tiempo? Y los minoristas tienen altos costos fijos y es probable que se vean gravemente afectados si esta nueva clase de comercio les quita el 10% de las ventas, lo que parece bastante posible, tal vez incluso probable, con el tiempo.

Lo que resulta bastante extraño es la forma en que se repiten los viejos patrones. Cuando Wal-Mart comenzó a desplegar supercentros en todo el país, los supermercados, por supuesto, respondieron. De hecho, los consultores se ganaron la vida durante mucho tiempo enseñando a los supermercados cómo competir con Wal-Mart. ¿El plan? Convertirse en el anti-Wal-Mart: enfatizar el servicio de alta calidad, los productos frescos y los productos orgánicos allí donde Wal-Mart era débil.

Al final, sin embargo, estos esfuerzos, incluso cuando tuvieron éxito, no ayudaron mucho a los minoristas a competir con Wal-Mart. Básicamente, los esfuerzos les enseñaron a los minoristas cómo eludir a Wal-Mart y aun así sobrevivir.

En el Reino Unido, los esfuerzos de las “Cuatro Grandes” por competir con Aldi, Lidl y conceptos similares se vieron obstaculizados al principio porque los minoristas no estaban dispuestos a asumir el golpe de margen necesario para ser competitivos. Esto dio lugar a una gran cantidad de elaborados esquemas de marcas blancas por niveles, con esfuerzos tortuosos por ofrecer precios comparables a los de las tiendas de descuento, pero sólo en productos lo suficientemente poco atractivos como para que los compradores tradicionales no los optaran. Este tipo de esfuerzo por segregar a los clientes funcionó bien en las aerolíneas, donde las estancias de los sábados por la noche podían distinguir fácilmente entre viajeros de negocios y de ocio, pero ha tenido un éxito limitado en el sector de la alimentación, especialmente cuando los gerentes de las tiendas tienen esquemas de compensación vinculados no a las ganancias totales, sino a los porcentajes de margen.

Estas tiendas de descuento tienen pros y contras, como todos los conceptos, pero son adecuadas para muchos compradores. Algunos necesitan ahorrar dinero y no les gusta que los distingan por el nivel de productos en sus carritos de compra. Otros tienen mucho dinero, pero les gusta el aumento de autoestima que supone comprar de forma inteligente.

Lo interesante es que prácticamente ningún minorista convencional está lanzando divisiones con este tipo de conceptos de grandes descuentos. Simplemente parecen dispuestos a observar mientras el 10 por ciento de su negocio desaparece. En esto, los minoristas están imitando la respuesta a la implementación de Wal-Mart. Estaba claro que los supercentros eran una parte importante del futuro y casi nadie lanzó conceptos competitivos.

Al menos en el caso de los hipermercados, competir con ellos implicaba vender más productos no alimentarios, y los supermercados no tenían esa experiencia. Pero la respuesta a Aldi y Lidl solo requiere evaluar y ajustar el surtido.

Se trata más bien de una falta de imaginación y de una falta de voluntad para cambiar la propia identidad. Los minoristas deben ser neutrales en cuanto a conceptos: estar preparados para vender sus alimentos en tiendas pequeñas, medianas y grandes; venderlos en línea y venderlos con el corazón. Los minoristas deben dejar de pensar que son prisioneros de su negocio histórico.