Compras globales directas: ¿Vale la pena el riesgo?

Los minoristas que deciden lanzarse al mercado deben navegar en aguas cada vez más turbias y ante una miríada de opciones.

Con la transnacionalización de minoristas como Lidl, Aldi, Wal-Mart, Ahold-Delhaize, Costco e incluso Whole Foods, muchos competidores están considerando poner sus miras en las compras globales como un potencial beneficio para sus resultados finales.

Algunos minoristas descubrirán que es sensato desde el punto de vista financiero y de los recursos optar por la compra directa y la importación por su cuenta. Sin embargo, otros pueden recurrir a guías sabias, como los comercializadores transnacionales o los productores integrados verticalmente, para lograr el ideal de la compra directa. De todos modos, los costos y las complejidades de la compra global prometen dificultades, así como recompensas.

“La venta directa siempre ha sido el Santo Grial del sector”, afirma Nancy Tucker, vicepresidenta de desarrollo de negocios globales de la Produce Marketing Association en Newark, Delaware.

Sin embargo, Tucker advierte que, desde la perspectiva minorista, se necesita un cierto tamaño, compromiso y experiencia para lograrlo. “Cadenas como Wal-Mart y Tesco tienen oficinas de compras en muchas partes del mundo, así como personal de apoyo experimentado para respaldar sus esfuerzos de compra directa”, afirma. “Otras, aunque pueden ser bastante grandes, construyen la relación directamente con el productor/exportador, pero trabajan con los importadores para gestionar las transacciones. Los importadores aportan conocimientos y experiencia específicos para proporcionar un servicio muy importante tanto a los minoristas como a los exportadores”.

Wayne McKnight, presidente de McKnight Insights & Solutions en Niagara-on-the-Lake, Ontario, Canadá, y ex vicepresidente de compras globales de alimentos de Wal-Mart, afirma que la cantidad de abastecimiento directo "auténtico" sigue siendo relativamente baja en comparación con el total de compras. "Obviamente, algunos están logrando mayores avances que otros", comenta. "El abastecimiento directo global, cuando se realiza correctamente, puede ofrecer una gran ventaja competitiva en cuanto a calidad, garantía de suministro e innovación de productos. Sin duda, con el tiempo se prestará mayor atención a este sector en Norteamérica, a medida que más empresas globales ingresen a este mercado con diferentes modelos de negocio y expongan a aquellas que actualmente carecen de capacidad para ello".

Aunque la búsqueda de adquisiciones globales sigue siendo una noble misión, Bruce Peterson, presidente de Peterson Insights en Bentonville, Arkansas, advierte a los minoristas que consideren el panorama completo. “Cuando se habla de adquisiciones directas, hay que pensar en cómo funciona la cadena de suministro y en las ventajas que se obtienen al hacerlo”, afirma. “Hay muchas funciones intermedias que deben atenderse de todas formas. Se podría argumentar que, si se es lo suficientemente grande, se puede omitir una de esas funciones, como el marketing. Pero aún hay que empaquetar, reservar el flete, manejar la logística, etc.”.

El mundo de las importaciones, explica Mayda Sotomayor, directora ejecutiva de Seald Sweet en Vero Beach, Florida, requiere la creación y comprensión de toda una estructura. «Hay que establecer un programa con mucha antelación», afirma. «Es mucho más que simplemente llamar por teléfono, dar una orden de compra y tener el producto en tres días».

Según Reggie Griffin, propietario de Reggie Griffin Strategies en Bluffton, Carolina del Sur, no existe una solución perfecta para las afirmaciones de abastecimiento internacional directo. “Dependerá de su nivel de riesgo y de lo que pueda hacer”, afirma. “Avanzar más hacia asociaciones integradas puede ser más aceptable para algunos minoristas, mientras que la inversión sobre el terreno puede tener sentido para otros”.

Definido en gris

Un punto clave en todo el debate sobre la adquisición global reside en la definición misma. Griffin explica que existe cierta ambigüedad sobre lo que significa "comprar directamente" a nivel internacional. "En el sentido más estricto, significa que el minorista tiene un acuerdo con un productor en otro país y se encarga de la logística y la importación", afirma. "Sin embargo, algunos minoristas lo consideran así cuando tienen un acuerdo a largo plazo con productores a través de Oppy (Vancouver, Canadá), Robinson Fresh (Eden Prairie, Minnesota) o Seald Sweet (Vero Beach, Florida). En mi experiencia, son muy pocos los que realmente realizan una compra directa internacional sobre el terreno".

Sotomayor informa sobre el desarrollo continuo de muchos tipos diferentes de conceptos comerciales “directos”. “Lo que es directo para un minorista o un productor significa algo diferente para otro”, dice. “Los modelos se están formando mientras hablamos. Un modelo no es necesariamente mejor que el otro, sino que se adapta a diferentes circunstancias. Los ejemplos exitosos son aquellos que están verdaderamente comprometidos con lo que significa el programa y con la estrategia de esa empresa”.

La definición de venta directa puede resultar confusa incluso para los minoristas que creen tener programas de venta directa. John Pandol, director de proyectos especiales de Pandol Bros. en Delano, California, afirma que incluso los minoristas que compran directamente no siempre llegan a los productores. «Muchos grandes minoristas simplemente no tienen la estructura de compras necesaria para desarrollar programas con numerosos productores, por lo que dependen de unos pocos grandes exportadores para asegurar su suministro», explica. «La mayoría de los clientes minoristas que compran directamente desconocen la gran cantidad de comercio lateral que se realiza en los países de origen, donde los grandes productores que compran directamente envasan conjuntamente la fruta de otros productores».

McKnight destaca la importancia de comprender la verdadera producción primaria y de retorno a la finca, en lugar de la producción que se produce más arriba en la cadena de suministro. Cita el ejemplo de cómo Wal-Mart utilizó el término abastecimiento “directo” en mercancías generales hasta que la empresa empezó a auditar las plantas de fabricación y descubrió que el “proveedor” estaba subcontratando la producción en otro lugar. “El mismo principio se aplica a los productos frescos”, afirma. “Los productores más grandes se han convertido en exportadores productores-transportistas con unos pocos clientes minoristas directos. Utilizan intermediarios/exportadores del país de origen e importadores del país de destino final para el resto, de modo que su modelo de negocio es un híbrido de muchos métodos. Pocos tienen el 100 por ciento en un solo modelo. Nosotros (McKnight Insights) teníamos un cliente minorista que tenía ocho modelos de abastecimiento diferentes en juego al mismo tiempo, dependiendo de la complejidad y volatilidad del producto y la cadena de suministro”.

Los grandes minoristas multinacionales emplean distintos modelos según la ubicación y la estrategia. “Wal-Mart y Loblaws pueden estar realmente importando directamente con presencia local”, dice Pandol. “Otros grandes minoristas tienden a designar un socio de suministro. Y algunos minoristas nos han dicho que hay que olvidarse de las fuentes globales de abastecimiento. Prefieren comprar en Estados Unidos por la flexibilidad en cuanto a calidad y precio”.

Según informa Eurofresh-distribution.com , el abastecimiento global de frutas y verduras para las principales categorías de productos del Grupo Metro, con sede en Düsseldorf, Alemania, se realiza en su oficina comercial de Valencia, España, desde donde abastece a la mayoría de las tiendas Metro, ubicadas en 28 países. Esta oficina comercial funciona como un centro que ofrece apoyo en el desarrollo de categorías, centrándose en el abastecimiento directo, la seguridad alimentaria y el control de la cadena de suministro, además de brindar estrategia, directrices, nuevos conceptos y apoyo a nivel nacional.

McKnight dice que hay partes de los modelos europeos que necesitan ser examinadas para ver qué aprendizaje se puede transferir. “Es fundamental que cada organización desarrolle su capacidad en función de su propio ADN y apetito”, dice. “Sí, el status quo será desafiado, más temprano que tarde. Como mínimo, los minoristas norteamericanos deberían obtener una nueva visibilidad de su suministro y capacitarse en todo lo relacionado con su negocio”.

Aunque se ha hablado mucho de la entrada del comercio minorista europeo en el mercado estadounidense, Griffin afirma que los minoristas europeos todavía no se abastecen directamente de productos internacionales para las tiendas estadounidenses. “Sus tiendas están dispersas y aún no les resulta eficiente”, afirma. “Esto puede cambiar en el futuro a medida que continúen su expansión. Para recibir un envío desde el extranjero, deben tener una base de tiendas para manejar el volumen y, en este momento, no la tienen. Actualmente, tienen acuerdos con distribuidores regionales e importadores para el producto”.

El costo de la venta directa

Para muchos minoristas, la justificación histórica de las compras globales ha sido aumentar las ganancias a cambio de reducir los costos. Sin embargo, estas conclusiones no son tan claras.

“La ilusión de que los minoristas tendrán un mayor control y menores costos si compran directamente a nivel internacional es un mito”, afirma Pandol. “El mayor comprador no siempre hace el mejor trato, y muchos minoristas han entrado y luego han abandonado este mercado”.

Aunque el comercio minorista ha intentado establecer estrategias de adquisición que se adapten a todos los casos, el modelo de los bienes de consumo envasados ​​(CPG, por sus siglas en inglés) no se traduce necesariamente en productos agrícolas. Griffin lo ilustra con el caso de las marcas blancas. “En el sector de la alimentación, se obtienen más beneficios con las marcas blancas”, afirma. “Sin embargo, en el sector de los productos agrícolas, no se consigue una reducción de costes significativa recurriendo a las marcas blancas; no se acerca ni de lejos a la de los CPG. Del mismo modo, en el abastecimiento de productos agrícolas, los minoristas deben preguntarse si ahorran lo suficiente para justificar el riesgo y las complicaciones de la importación directa frente a la obtención de otros productos. No es una decisión fácil. No es algo que se haga en el reverso de un sobre”.

“Algunos minoristas no tienen el valor para afrontar un mercado en baja, y algunos productores no tienen el valor para afrontar un mercado en alza. Por eso es necesario comprender las implicaciones a largo plazo del negocio”.

— Mayda Sotomayor, directora ejecutiva de Seald Sweet

Peterson, de Peterson Insights, sugiere la necesidad de analizar el costo real de la compra directa, no solo el costo FOB de los bienes . "Un comprador puede aumentar su margen bruto porque lo único que mide es el costo FOB de los bienes", afirma. "Pero eso es lo único que se refleja, no las pérdidas ni el costo por falta o exceso de existencias. Apostaría a que, al invertir por completo y considerar la infraestructura (cuando te quedas sin producto o compras demasiado y no sabes qué hacer con él), el abastecimiento directo resulta mucho más costoso de lo que se piensa. Esto les sucede a algunos grandes minoristas constantemente".

Pandol tiene la impresión de que el principal problema de la mayoría de compradores y comerciantes con los programas directos es la pérdida de flexibilidad de mercado. “Escuché a un empleado de una gran cadena quejarse de que el precio siempre es más alto en los programas fijos”, dice. “Por ejemplo, los proveedores chilenos cubren el 100 por ciento del volumen contratado porque el precio es más alto que el del mercado spot. Sin embargo, las ventas de la cadena se desaceleran porque no puede competir en precios con otros minoristas que compran fruta similar más barata a los importadores en el mercado abierto. Entonces, la cadena o iguala los precios minoristas y pierde dinero en margen o mantiene los precios y no mueve el volumen que contrató”.

La volatilidad natural del negocio de productos agrícolas también presenta desafíos cuando los minoristas se encuentran en el lado equivocado de la oscilación. “Vemos que los minoristas se ven obligados a vender lo que compraron en lugar de comprar lo que pueden vender”, dice Pandol. “Un gran mayorista tiene un negocio importante que consiste en recoger y vender en consignación todo el stock sobrante del programa de importación directa de una cadena”.

La compra directa real, señala Sotomayor de Seald Sweet, requiere un determinado tipo de minorista y productor que pueda soportar las fluctuaciones del mercado y mantener el compromiso con la compra, incluso si el mercado cambia. “Algunos minoristas no tienen el estómago para manejar un mercado en baja, y algunos productores no tienen el estómago para manejar un mercado en alza”, dice. “Por lo tanto, es necesario comprender las implicaciones a largo plazo del negocio”.

Peterson informa que los problemas aparecen particularmente al principio y al final de la temporada. “Cuando la oferta es escasa, los buenos transportistas/comerciantes saldrán y obtendrán el producto de otros para poder cumplir con el acuerdo que tienen con un cliente”, dice. “Los comercializadores hacen mucho más que simplemente vender lo que tienen en su almacén: se esfuerzan por cumplir con la orden de compra. Esas funciones son difíciles de realizar para un minorista que compra directamente”.

Creando más valor

En lugar de centrarse en el ahorro de costos, los expertos en compras señalan otros parámetros que resaltan la importancia de una estrategia de compras global.

Un informe de Accenture titulado « La próxima frontera de las compras» , elaborado por Kai Nowosel, Abigail Terrill y Kris Timmermans, señala: «En los próximos años, nuestra investigación sugiere que la definición de "valor" evolucionará, pasando de centrarse exclusivamente en la reducción de costes y el ahorro a un enfoque que ayude a diferenciar estratégicamente a la empresa. Las compras se evaluarán cada vez más mediante indicadores más avanzados, íntimamente vinculados a la estrategia y los indicadores financieros de la empresa. ¿Cómo responderá el departamento de compras a estas nuevas exigencias?».

“Los vendedores hacen mucho más que simplemente vender lo que tienen en sus almacenes: hacen todo lo posible para cumplir con la orden de compra. Esas funciones son difíciles de realizar para un minorista que compra directamente”.

— Bruce Peterson, presidente de Peterson Insights

Sotomayor coincide en que ya no todo se reduce al precio. “Una estrategia de abastecimiento internacional realmente se reduce a qué fruta es la más fresca que ponemos en los estantes, así como a qué otro valor ofrecemos a nuestros clientes”, afirma. “Las grandes ganancias minoristas aquí se obtienen con la merma y la transparencia”.

La seguridad de suministro es otro beneficio importante. Según McKnight Insights, la principal prioridad del comercio minorista es contar con el producto adecuado durante toda la temporada, en particular al principio y al final de la misma o cuando la cosecha es escasa. “Tener el producto adecuado durante toda la temporada, en particular al principio y al final de la misma o cuando la cosecha es escasa, es la mayor ventaja”, afirma. “Tener un producto para los clientes cuando otros no lo tienen es importante. Los mejores también ven oportunidades en la innovación. Por ejemplo, una nueva variedad que ofrezca una experiencia de consumo superior (que impulse el consumo y la lealtad del consumidor) permite una diferenciación de marca o de marca que importa”.

Una relación más directa con los productores genera un mayor conocimiento del producto en sí para los minoristas, quienes a su vez encuentran valor en compartirlo con los clientes.

“En esta época en la que la transparencia es una prioridad para todos, los consumidores están más interesados ​​que nunca en la fuente de sus alimentos”, afirma Kimberly Flores, directora de marketing de Seald Sweet. “Los minoristas que trabajan de forma más directa están aprovechando la oportunidad de ofrecer esa transparencia”.

Flores señala que algunos minoristas europeos aprovechan mucho más la creación y la difusión de este tipo de historias. “Un programa específico con una fuente o un productor les da la oportunidad de conectar a los consumidores con la fuente de alimentos”, afirma. “Tuvimos la oportunidad de hacerlo el año pasado con uno de nuestros programas directos y un productor certificado de Comercio Justo. Fue impactante contar la historia de cómo se están utilizando estos fondos en la comunidad”.

Otra razón por la que las grandes multinacionales buscan desarrollar fuentes globales es para tener presencia en los países donde quieren instalar tiendas. Peterson dice que los minoristas como Wal-Mart, Tesco o Aldi, que operan en varios países, tienen una ventaja política al poder señalar que compran en esos países cuando quieren abrir tiendas en los mismos.

Las inversiones en tiendas en el extranjero también pueden proporcionar una plataforma para la exportación. Las tiendas HEB en México probablemente faciliten el conocimiento de la empresa y el acceso para importar a Estados Unidos. Hace unos años, Wal-Mart compró Lider, una importante cadena en Chile, lo que, según los expertos, puede haber contribuido a facilitar su programa de importación de Estados Unidos a Chile.

Comercializadores internacionales

La brecha entre el deseo del sector minorista de obtener productos internacionales de forma más directa y la incapacidad para implementar programas de manera efectiva lleva a que los proveedores transnacionales de productos agrícolas tomen la iniciativa para cerrar esa brecha. Brian Miller, vicepresidente de servicios gestionados de Proactis , proveedor global de soluciones de control de gastos y compras electrónicas con sede en Phoenix, afirma que, desde la perspectiva de los minoristas medianos con los que trabaja, ninguno realiza actualmente compras directas a nivel global. «Todos compran a través de intermediarios de proveedores en lugar de directamente a los productores», explica.

Según Miller, estas grandes empresas importadoras y comercializadoras pueden agrupar volúmenes de varios minoristas para ayudar a negociar contratos con productores que tienen ventas garantizadas. “Además, el costo de la presencia física en el terreno se reparte entre varios minoristas en lugar de ser asumido por un solo minorista, lo que reduce los costos laborales y la cantidad de personal”, afirma.

McKnight destaca los beneficios de que los comercializadores e importadores inviertan en ampliar su diversidad de suministro del hemisferio norte al hemisferio sur. “En algunos casos, están asumiendo una posición de capital, por lo que se los percibe más como productores que como meros comercializadores o intermediarios”, afirma. “Desarrollar los conocimientos y las habilidades de este grupo ha sido una prioridad máxima”.

Según Tucker de PMA, la integración vertical entre importadores, productores y comercializadores desempeña un papel importante en la adaptación de las empresas para llenar el vacío de abastecimiento global. “Los productores han agregado funciones de exportación y los exportadores han comprado granjas”, afirma. “Esto también es cierto en el lado de la compra. En un seminario de desayuno para miembros de PMA en Chile el pasado mes de diciembre, uno de nuestros panelistas de Eachtake Ltd. en China es importador, mayorista y minorista”.

Al mismo tiempo, coincide McKnight, la consolidación de la oferta genera productores y transportistas más grandes que también ven lo mismo. “Diversificar las operaciones agrícolas y crecer en varios otros países es clave para su crecimiento futuro y su penetración en el mercado”, afirma.

En lo que respecta a los productos básicos que representan una parte importante del negocio minorista, como las bayas, las uvas o los aguacates, Griffin reconoce el efecto de la falta de una temporada durante todo el año en los Estados Unidos. “Por lo tanto, en lugar de eso, un minorista establece una relación con un Driscoll's, que a su vez obtiene las bayas del minorista básicamente las 52 semanas del año, independientemente de dónde se cultiven”, dice. “El productor de invernadero Red Sun Farms en Kingsville, Ontario, Canadá, es otro ejemplo. Formaron una asociación con una gran operación de invernadero en México para proporcionar un suministro durante todo el año. Por lo tanto, si los minoristas compran directamente a Red Sun Farms, continúan obteniendo producto durante el invierno a través de Red Sun, que lo envía desde México”.

Mission Produce , un proveedor de aguacates Hass frescos con integración vertical y presencia durante todo el año en Oxnard, California, es un buen ejemplo de este tipo de proveedor. «Nos abastecemos de diversas regiones productoras, buscando las condiciones de cultivo óptimas en todo el mundo para garantizar el suministro durante todo el año a nuestra clientela global», afirma Robb Bertels, vicepresidente de marketing. «El principal beneficio para el minorista y el consumidor final es contar con un suministro ininterrumpido, independientemente de la zona de producción. Nuestro objetivo es tener al menos dos fuentes de suministro disponibles para nuestros clientes en cualquier momento del año. Operamos en California, México, Perú, Chile, Nueva Zelanda, Colombia y otros mercados emergentes».

Fuente estratégica

Navegar hacia el futuro requiere un mapa más estratégico y colaborativo.

“Un enfoque estratégico de abastecimiento puede ayudar incluso a los supermercados con mejor desempeño a mejorar las relaciones con los proveedores, aumentar la calidad de los productos y los ingredientes, reducir el gasto y encontrar nuevas fuentes de suministro”, afirma Miller. “En última instancia, esto los capacita para generar más valor para su organización y ser más eficientes y eficaces en sus trabajos”.

Griffin afirma que construir una relación de colaboración ayuda a potenciar ambas partes de la orden de compra. “Si uno se sienta y construye una asociación de colaboración estratégica y acuerda hacer X con un producto, eso permite que una empresa como Oppy haga más en el país en el que ya está haciendo negocios”, afirma.

“Alguien tiene que hacerlo con excelencia… Decide tu apetito y tu ADN, y determina tu curso de acción. Esa decisión determinará en última instancia quiénes son los ganadores y perdedores del mercado”.

— Wayne McKnight, presidente de McKnight Insights & Solutions

En el futuro, Bertels afirma que los vendedores exitosos se parecerán más a Mission Produce. “Somos globalmente diversos, tanto en términos de clientes como de suministro, y ese es un componente crítico para el éxito”, afirma. “No se puede ser un jugador de temporada y a tiempo parcial en el negocio global del aguacate. Es un negocio que funciona todo el año.

“También ofrecemos experiencia en la maduración de frutas según las especificaciones de cada cliente; participamos activamente en el desarrollo de innovaciones en producción, empaque y servicios de valor agregado; proporcionamos liderazgo en información de gestión de categorías; gestionamos completamente la cadena de suministro para los clientes y tenemos los más altos estándares en seguridad y protección de los alimentos”.

Cada vez más, empresas con experiencia como Seald Sweet trabajan con varios modelos. “Tenemos algunos productores que son pequeños y comercializamos completamente su fruta”, dice Sotomayor. “Pero también trabajamos con productores más grandes que pueden hacer el trato con un gran minorista y nosotros nos encargamos de la logística”.

Sotomayor dice que otro modelo común será una relación tripartita entre el minorista, el productor y un gerente de cadena de suministro estratégico externo con presencia en el terreno. “Ese tercero será alguien que se ocupe del productor y del minorista y se asegure de que el acuerdo se lleve a cabo de la manera más eficiente posible desde el punto de vista logístico”.

Esta es una de las razones que justifican la expansión de Greenyard Logistics USA , la empresa matriz de Seald Sweet, en Swedesboro, Nueva Jersey. «Estas instalaciones reflejan nuestra evolución como importadores», afirma Sotomayor. «Mantenemos nuestro negocio tradicional, pero estamos ampliando nuestro papel. En este nuevo modelo, el productor negocia directamente con el minorista, pero nosotros les ayudamos a ambos a garantizar el cumplimiento de todas las normativas. Nos encargamos del empaquetado y de toda la logística para el cliente. Ofrecemos un servicio integral tanto al productor como al minorista».

Sotomayor propone un escenario futuro en el que Seald Sweet identifica a 10 productores que satisfacen las necesidades de un minorista específico.

“Volvemos al minorista y le presentamos a los 10 productores que pueden abastecerlos”, dice. “El minorista toma esa información, negocia con los productores y llega a un acuerdo. Luego, depende de nosotros asegurarnos de que el productor cumpla con las promesas que hizo. Nos encargamos de la logística, actuamos como el importador registrado e inspeccionamos el producto. Cualquier producto que no cumpla con las especificaciones, lo vendemos en el mercado abierto. Vigilamos el producto y nos aseguramos de que el minorista obtenga lo que esperaba”.

Pandol Bros., de Pandol, compara este nuevo gestor de la cadena de suministro con el modelo de Amazon. “Es en realidad el antiguo modelo de mercado mayorista, pero a escala internacional”, afirma. “En el pasado, un mayorista de un mercado terminal con almacenamiento en frío entregaba directamente a una cadena de tiendas. Ahora, un intermediario puede proporcionar el mismo servicio para un producto internacional incluso si el comprador habla directamente con el productor. Es similar al tercero de Amazon”.

Aunque Miller, de Proactics, predice que las grandes empresas como Wal-Mart o Kroger pueden seguir trabajando para abastecerse directamente a nivel internacional, también dice que los minoristas del mercado medio seguirán utilizando socios intermediarios estratégicos. "Buscarán formas de diferenciar su combinación de productos", dice.

McKnight Insights advierte que, en el caso de las compras globales, es necesario realizar un gran trabajo y un gran conocimiento de principio a fin. “Alguien tiene que hacerlo con excelencia”, afirma. “Hay que decidir si el minorista invertirá y lo hará, si el productor puede proporcionarlo todo y recompensarlo en consecuencia, o si un proveedor de servicios puede hacerlo todo o parte de ello. Hay que decidir cuál es el apetito y el ADN de cada uno, y determinar el curso de acción. Esa decisión determinará en última instancia quiénes son los ganadores y los perdedores del mercado”.

Un camino más complicado en materia de seguridad alimentaria

La nueva ley de verificación de proveedores extranjeros de la FSMA, así como la limitación de recursos, pueden hacer que los minoristas reconsideren la importación directa.

Las nuevas regulaciones de la Ley de Modernización de la Seguridad Alimentaria (FSMA, por sus siglas en inglés) que rigen el proceso de importación prometen complicar aún más el ya de por sí accidentado camino del abastecimiento internacional directo.

“La norma FSMA de la FDA sobre los Programas de Verificación de Proveedores Extranjeros (FSVP, por sus siglas en inglés) crea un obstáculo regulatorio para quienes importan alimentos”, dice Jim Gorny, vicepresidente de seguridad alimentaria y tecnología de la Produce Marketing Association en Newark, Delaware. “Según la norma, los importadores deben tener implementado un programa para verificar que sus proveedores extranjeros estén produciendo alimentos de una manera que proporcione el mismo nivel de protección de la salud pública que los controles preventivos o las regulaciones de seguridad de los productos agrícolas”.

La norma requiere que los importadores realicen ciertas actividades basadas en riesgos y tengan documentación para verificar que los alimentos importados a los Estados Unidos han sido producidos de una manera que cumple con los estándares de seguridad estadounidenses aplicables, según la FDA.

“Si compra directamente, ahora es su responsabilidad legal asegurarse de que quienquiera que le compre esté produciendo de manera segura y de acuerdo con las regulaciones”, dice Bruce Peterson, presidente de Peterson Insights en Bentonville, Arkansas. “El FSVP aumenta el factor desalentador de la importación al aumentar la responsabilidad del importador”.

“La mayoría de los minoristas no tienen los recursos necesarios para desarrollar plenamente a los proveedores, por lo que los compradores se los roban a un intermediario que ya los ha entrenado para ir al baño”.

— John Pandol, director de proyectos especiales de Pandol Bros.

Gorny afirma que la responsabilidad potencial varía desde una advertencia hasta cargos penales. “La FDA tiene una serie de recursos para lidiar con el incumplimiento”, dice. “Como mínimo, el importador recibe una carta de advertencia. La FDA también puede retener administrativamente el producto o impedirle importar alimentos a los Estados Unidos. La ley también permite el procesamiento penal, pero generalmente se trata de algo muy grave; la FDA no lo utiliza a la ligera”.

Peterson señala que no se trata sólo del costo monetario o penal, sino también del costo de imagen. “Estas grandes marcas nacionales invierten mucho en sus marcas, por lo que necesitan estar seguras de que están protegiéndolas”, afirma.

Riesgo versus recompensa

Una gran organización compradora siempre es consciente de la posibilidad de litigios y de la gestión de riesgos que ello implica, señala Reggie Griffin, propietario de Reggie Griffin Strategies en Bluffton, Carolina del Sur. “La pregunta que debe hacerse es si ahorra lo suficiente para justificar el riesgo de responsabilidad”.

Peterson relata el ejemplo de cómo hace años los minoristas solían elaborar zumo de naranja recién exprimido. “El gobierno impuso una mayor regulación, así que dejamos de exprimir zumo recién exprimido porque ya no podíamos justificarlo con esas nuevas regulaciones. Cada vez que las regulaciones se vuelven más estrictas, te obligan a reevaluar lo que estás haciendo”, dijo.

Las nuevas regulaciones del FSVP han dado lugar a un nuevo segmento en el sector de las importaciones. Gorny especula que esto podría dar lugar a que surja toda una industria artesanal para llenar el vacío y el servicio necesario. “Ya vemos que los proveedores de servicios están dando un paso adelante, por ejemplo, el programa de asistencia de Decofrut de Santiago de Chile. El mundo entero se está especializando mucho más y esto ofrece una oportunidad”.

El servicio de asistencia de Decofrut, desarrollado en colaboración con Fruits Safety SpA, tiene como objetivo ayudar a los importadores a implementar el programa FSVP de forma rápida y eficaz. “El servicio, dirigido por personal altamente calificado, implica un seguimiento completo y permanente de todos los proveedores extranjeros y sus plantas de envasado”, explica Manuel Alcaino, presidente de Decofrut. “A continuación, se procesará la documentación necesaria y se pondrá a disposición del importador. La asistencia estará disponible inicialmente para los importadores que trabajen con empresas de Chile y Perú, dos de los principales proveedores de productos agrícolas de contratemporada a Estados Unidos”.

Restricciones de recursos

Un entorno minorista cada vez más competitivo combinado con recursos limitados implica una disponibilidad limitada de los medios para una verdadera contratación internacional directa.

“Si bien hay excepciones a la norma, la mayoría de los minoristas están reduciendo agresivamente los costos, incluido el personal, por lo que la capacidad de incorporar un conjunto de habilidades y una carga de trabajo completamente nuevos se vuelve más difícil”, dice Wayne McKnight de McKnight Insights & Solutions en Niagara-on-the-Lake, Ontario, Canadá.

Según Peterson, el personal minorista pasa por una curva de aprendizaje cuando adquiere un producto directamente. “Esto realmente entra en juego cuando se empieza a comprar a nivel internacional”, afirma. “Hay mucho más involucrado en la compra directa internacional, incluidos los cambios de divisas, los requisitos fronterizos y las regulaciones fitosanitarias y sanitarias. Los minoristas deben sopesar su compromiso financiero para implementar realmente todo esto”.

Los recursos limitados también pueden afectar la capacidad de un minorista para encontrar nuevos productores. John Pandol, director de proyectos especiales de Pandol Bros. en Delano, California, sostiene que a pesar de títulos como "desarrollo de proveedores", la mayoría de las cadenas realmente no tienen esta capacidad. "Los minoristas en gran medida identifican, contactan y roban productores de sus importadores existentes", dice. "Una vez, después de presentar un programa en el extranjero a un comprador minorista, tuve la desagradable experiencia de encontrar a uno de los principales productores en el estacionamiento esperando una reunión con el mismo comprador. La mayoría de los minoristas no tienen los recursos para desarrollar completamente a los proveedores, por lo que los compradores los roban de un intermediario que ya los entrenó para que no se las arreglen".

McKnight ve una enorme brecha de conocimiento para interactuar con las fuentes adecuadas, alinear las expectativas e invertir en la capacidad de hacerlo bien, con el cumplimiento de las normas. “Aunque el comercio minorista quiere hacer más, la mayoría no está actualmente comprometida a invertir en esa capacidad”, dice. “Se requiere inversión en los cinco facilitadores: personas (conocimiento, habilidades y temperamento), sistemas (capacidad de interactuar, rastrear y medir a lo largo de todo el proceso de suministro con plazos de entrega más largos, múltiples monedas y pronósticos sólidos), infraestructura (capacidad de manejar contenedores de importación, varios métodos de envío global, capacidades de reempaquetado y reclasificación oportunas), logística (varios modos fuera del país de origen, título legal y responsabilidad) y nuevos procesos de trabajo (plazos de entrega y compromisos extendidos, nuevas mentalidades sobre existencias de seguridad, planificación de contingencias)”.

Quizás por eso, empresas como Seald Sweet se encuentran en un nicho perfecto para atender muchas necesidades minoristas. “Los importadores aportan valor tanto al productor como al minorista”, afirma Kelly Dietz, vicepresidenta de desarrollo comercial de Seald Sweet, Vero Beach, Florida. “Nos ocupamos de los aspectos más difíciles y nos aseguramos de que todo salga bien, lo que permite a los minoristas centrarse en cuidar de sus clientes y a los productores en cuidar de sus granjas y ranchos.

Un impulso de la tecnología

¿Cómo ayudará la tecnología en constante desarrollo en el abastecimiento internacional directo?

La tecnología está presente en todas partes en nuestra sociedad, y aunque muchos aspectos de los productos agrícolas están rezagados respecto de sectores más innovadores, los expertos de la industria señalan aplicaciones tecnológicas que ayudan a facilitar el abastecimiento global.

Brian Miller, vicepresidente de servicios gestionados de Proactis en Phoenix, informa que la tecnología ya está desempeñando un papel importante en el abastecimiento de productos agrícolas. “I-Trade ha hecho un trabajo fantástico de automatización de procesos y suministro de información para maximizar la eficiencia en la cadena de suministro de productos agrícolas”, afirma. “A medida que las conexiones móviles se vuelven más rápidas y los dispositivos más potentes, estas eficiencias solo deberían seguir creciendo”.

Wayne McKnight, de McKnight Insights & Solutions en Niagara-on-the-Lake, Ontario, Canadá, afirma que el papel de la tecnología está totalmente subestimado. “Los sistemas internos y los procesos de trabajo actuales que permiten trabajar en Norteamérica cambian totalmente cuando uno sale del continente, a menos que utilice proveedores de servicios”, afirma. “Desde la previsión hasta la moneda y la logística, es un gran salto. Es necesario integrar sistemas que realmente 'hablen, midan e informen sobre las excepciones'. La mayoría de los minoristas saben que los productos agrícolas son clave para su negocio, pero invertir en sistemas de información para gestionar esa capacidad es solo uno de los campos de batalla”.

Según el informe de Accenture, " La próxima frontera de las compras", de Kai Nowosel, Abigail Terrill y Kris Timermans, las empresas con visión de futuro ven el potencial del "Internet industrial de las cosas" para transformar las compras en los próximos cinco a diez años de tres maneras fundamentales: a través de su capacidad para aumentar sustancialmente la trazabilidad de productos y materiales a lo largo de toda la cadena de suministro; para mejorar el uso de análisis por parte de la empresa para optimizar la toma de decisiones; y para permitir que la empresa desafíe el statu quo en procesos clave, tanto los procesos de compras como los específicos de la industria de la empresa.

Mayda Sotomayor, directora ejecutiva de Seald Sweet en Vero Beach, Florida, coincide en que los minoristas están utilizando la tecnología a su favor para entender mejor sus ventas y cómo establecer algunos de estos programas en función de lo que compran sus clientes. “Los productores también están avanzando tecnológicamente hasta el punto de tener cultivos de alta densidad y agricultura de precisión”, afirma.

El informe de Accenture especula además que, desde el punto de vista de las compras, existen grandes oportunidades para utilizar los dispositivos móviles tradicionales, así como la emergente Internet industrial de las cosas, para transformar la función de compras.

La directora de marketing de Seald Sweet, Kim Flores, afirma que la industria está a punto de vivir momentos emocionantes. “Cosas sencillas como los microchips tienen enormes implicaciones para el seguimiento”, afirma. “Dado que ese tipo de tecnología se está volviendo más asequible, nos brinda más oportunidades para contar con herramientas de trazabilidad y una ventaja en nuestros procesos logísticos”.

El informe de Accenture añade que “la trazabilidad podría tener implicaciones significativas para las compras, y una de ellas, y no la menor, sería la de permitir conocer los compromisos de una organización con la responsabilidad social corporativa. Con tanta información sobre los proveedores a nivel de producto disponible a través de Internet, las compras podrían saber mucho más fácilmente si los proveedores están, por ejemplo, realmente comprometidos con los esfuerzos de sostenibilidad declarados”.

Sin embargo, los sabios internacionales advierten que no hay que confiar demasiado en lo que ofrece Internet.

“Internet es la pared del baño moderno”, afirma John Pandol, director de proyectos especiales de Pandol Bros. en Delano, California. “Hay mucha información que no es cierta ni creíble. Puedes usarla para encontrar clientes potenciales, pero para averiguar quién es capaz operativamente y tiene una disposición filosófica para programar negocios, todavía tienes que ir allí y estar seguro de con quién estás tratando. Aunque la tecnología puede ser una herramienta útil, sigue siendo 'confiar PERO verificar'”.

Los compradores y vendedores necesitan desarrollar relaciones basadas en la confianza, coincide McKnight. “Este sigue siendo un negocio en el que las personas son lo primero”, afirma. “Tenemos que asegurarnos de que las tecnologías facilitadoras y las eficiencias no desplacen totalmente el factor humano. Al igual que las redes sociales, estamos teniendo más B2B con sistemas y computadoras, y menos interacción humana real, comprensión y transferencia de conocimiento. Tenemos que asegurarnos de que todo esto se mantenga en un equilibrio apropiado entre el comprador y el vendedor. No 'rebajemos' todo el proceso o nunca se alcanzará el valor real”.

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