Los nuevos desafíos del comercio minorista requieren una atención especial

No hay duda de que la industria de productos agrícolas está convulsionada por los presagios de cambio en la base de compradores. Dos eventos independientes: Entrada de Lidl en EE.UU., el llamado “deep discounter” con más de 10,000 tiendas en Europa, y La adquisición de Whole Foods por Amazon — plantean la amenaza, o la promesa, de un sistema de distribución renovado de productos frescos en Estados Unidos y Canadá.

La mayor atención de los medios de comunicación es un testimonio de cómo estos acontecimientos monumentales pueden cambiar el sector de la alimentación, pero su impacto hoy en día es más bien intrascendente: Amazon representa alrededor del 0.2 por ciento del mercado de alimentación de Estados Unidos; Whole Foods representa alrededor del 2 por ciento; y Lidl no representa ni siquiera una décima parte del 1 por ciento.

Entonces, ¿a qué se debe tanto revuelo? Lidl es la empresa más fácil de analizar y cuya trayectoria se puede predecir con mayor precisión. Con presencia en 28 países europeos, Lidl es el principal competidor europeo de Aldi . En el Reino Unido, Lidl abrió sus puertas por primera vez en 1994, hace menos de 25 años. Hoy cuenta con más de 630 tiendas en el Reino Unido y factura casi 5 millones de dólares anuales. Para ponerlo en perspectiva, si Lidl tuviera un crecimiento similar en Estados Unidos, pero proporcional a su mayor población, en 2035 tendría más de 3,000 tiendas en el país. Además, facturaría más de 25 millones de dólares anuales (en dólares actuales).

Los periodistas sin experiencia en la cobertura del comercio minorista han afirmado que Lidl está teniendo problemas en Estados Unidos. Esto se debe a que estos periodistas no están familiarizados con los patrones normales de venta minorista, según los cuales las tiendas crecen con las celebraciones de inauguración, se asientan cuando las promociones se acaban y van creciendo gradualmente en los siguientes cinco años. En el caso de cualquier minorista extranjero que llegue a Estados Unidos, también hay un período de experimentación con la selección de productos para determinar qué funciona mejor.

Lidl, sin embargo, representa una amenaza para los minoristas estadounidenses de una manera que Fresh & Easy de Tesco nunca podría ser, por una razón . Si bien es una empresa gigante, al igual que Tesco, y cuenta con una excelente experiencia en el sector minorista, al igual que Tesco, Lidl tiene un arma secreta: la empresa es de propiedad privada.

Se pueden dar mil razones para el fracaso de Tesco en Estados Unidos, pero, al final, cerró porque Tesco se dio por vencido. Se dio por vencido porque la presión para que una empresa que cotiza en bolsa genere ganancias trimestrales es inmensa.

Independientemente de lo que ocurra con Lidl y Amazon, y de los ajustes que hagan otros minoristas, la buena noticia es que seguirán necesitando productos frescos.

La entrada de Lidl en el mercado estadounidense ha generado muchas reacciones. En particular, Aldi anunció simultáneamente un plan para adquirir propiedades inmobiliarias y abrir 1,000 tiendas junto con un proyecto de renovación masivo para mejorar sus tiendas existentes. Aldi también es una empresa privada. Cabe destacar que cuando anunció su programa de renovación, Aldi también dijo que cerraría temporalmente muchas tiendas para que pudieran renovarse de manera rápida y eficiente. Una vez más, una acción clásica de una empresa privada. Pocas empresas públicas se arriesgarían a anunciar que las ventas habían disminuido, por lo que las renovaciones tomarían más tiempo y serían más costosas mientras las tiendas permanecieran abiertas, incluso si el cierre de las tiendas produciría los mejores retornos a largo plazo.

La mayoría de los supermercados estadounidenses nunca desafiaron directamente a Wal-Mart durante sus 30 años de expansión por todo Estados Unidos. Kroger compró Fred Meyer, pero no hizo nada con él. Es un misterio por qué los ejecutivos de los supermercados, cuando se enfrentaron al hecho de que muchos consumidores veían valor en el formato de los supercentros, nunca decidieron competir creando sus propios supercentros.

Hoy en día, los supermercados parecen estar dejando pasar una vez más la oportunidad. A pesar de las pruebas que demuestran Save-A-Lot, Aldi, Lidl e incluso las tiendas de descuento de dólar, los supermercados parecen estar más centrados en tratar de proteger su propio territorio conceptual que en establecer conceptos segmentados que tengan eco entre los consumidores.

Amazon es considerada una amenaza en gran parte porque, de manera bastante singular, es una empresa que cotiza en bolsa y se beneficia de inversores bien financiados que optan por no prestar atención a la rentabilidad a corto plazo. Como Amazon vende muchos artículos, puede ser indiferente a la rentabilidad de segmentos específicos.

Pero, en lo que respecta a Whole Foods, ninguno de los supuestos beneficios de la fusión muestra un camino fácil. Sí, la venta minorista omnicanal es importante y Wal-Mart, con sus gigantescos supercentros, puede reservar fácilmente espacio para taquillas de recogida y demás; pero las tiendas Whole Foods son pequeñas y no hay un espacio inmobiliario significativo que se pueda dedicar a estas cosas sin afectar gravemente a la operación. Y Amazon quiere escala. Ya ha anunciado una restricción a las compras y la comercialización locales. Sus rebajas de precios se deben principalmente a la publicidad, porque no hay señales de que la empresa haya decidido aceptar márgenes más bajos en general.

Pero con las compras centralizadas y una gran parte de las tiendas utilizándose para recoger pedidos, bien podrían cerrar Whole Foods y simplemente tener más de 400 tiendas Amazon en ubicaciones privilegiadas.

Independientemente de lo que ocurra con Lidl y Amazon, y de los ajustes que hagan otros minoristas, la buena noticia es que seguirán necesitando productos frescos.

El desafío es que nuestros esfuerzos de producción y ventas no están organizados para alinearse con los minoristas especializados. El futuro está cada vez más segmentado, y lo que necesita Trader Joe's está muy lejos de lo que necesita Dollar General. El desafío es segmentar el desarrollo y las ventas de productos, y comercializar los productos que estos canales especializados necesitan para impulsar la interacción y el consumo del consumidor, y así seguir creciendo. El desafío es intelectual y organizacional. Requiere un cambio radical en la industria. Tenemos las herramientas, así que lo mejor es que las usemos.