La gestión de las pérdidas en el entorno minorista actual

Publicado originalmente en la edición de febrero de 2020 de Produce Business.

“El objetivo es vender productos, no minimizar las pérdidas”. Estas palabras todavía resuenan en mi mente como advertencias de mi tío, Sydney Prevor, durante mi adolescencia trabajando en La Cosecha, una frutería minorista que mi familia había abierto en Puerto Rico.

Mostrábamos los hongos en cestas de 3 libras y, durante las horas pico de compras, los consumidores hacían cola. Veían los champiñones blancos frescos y yo abría cesta tras cesta, muchas veces cinco o seis, vendiendo 15 libras o más. Luego, la demanda se satisfacía, la multitud se disipaba y yo ponía una o dos cestas de 3 libras en la heladera.

Los hongos podían permanecer en la heladera durante horas, decolorándose, antes de que yo sacara nuevas canastas de hongos y los compradores se entusiasmaran y el ciclo comenzara de nuevo. Mirando hacia atrás, está claro que estaba demasiado preocupado por las pérdidas. Probablemente deberíamos habernos concentrado en maximizar las ventas, incluso si tuviéramos que cobrar más para compensar algunas pérdidas.

El verdadero problema con las pérdidas es que esta partida se incluye en los estados financieros y los principales ejecutivos minoristas tienden a obsesionarse con ella, especialmente en tiempos difíciles. Estos ejecutivos por lo general no tienen idea de cómo vender más productos, pero ven esta gran cantidad y pueden imaginar fácilmente formas de reducir las pérdidas. Exigen que el departamento compre menos productos e incentivan al personal para que reduzca las pérdidas ofreciendo bonificaciones y otros incentivos similares.

Incluso pueden lograr reducir las pérdidas: se compran los plátanos más verdes, no se piden los artículos especiales, se cambian las promociones a artículos de “hardware”, como patatas y cebollas, o se reduce el volumen comprado. Al final, puede que se reduzcan las pérdidas, pero también las ventas y los beneficios generales.

Esto siempre ha sido así, pero con el crecimiento de las ventas online y de las tiendas de descuento, se ha convertido en un problema cada vez mayor en los supermercados tradicionales. Los consumidores que optan por comprar online y en otros tipos de tiendas minoristas van a buscar algo especial. Los supermercados no van a superar en descuentos a las tiendas de descuento, pero pueden crear un entorno en el que los compradores prefieran estar. Pueden crear un entorno de venta minorista inmersiva.

Recuerdo que en los años 1990, Dick Spezzano, entonces vicepresidente de frutas y verduras y flores de Vons, me hizo una visita guiada por una tienda de Vons Pavilions que acababa de abrir. La tienda era una tienda departamental reformada en Garden Grove. Había un bar de jugos frescos y melones, y el departamento de flores tenía un florista en el personal. Había un surtido completo de productos agrícolas especiales, y Dick sabía muy bien que muchos de ellos acabarían en la basura.

El precio por ser más distintivo en los productos será mayor, no menor, la contracción.

Como describe el sitio web de Vons su tienda:

Lo mejor de la Madre Naturaleza abunda en nuestro departamento de frutas y verduras, donde a menudo encontrará 12 tipos de tomates, 15 variedades de manzanas, 14 tipos de melones y las frutas y verduras orgánicas más puras.

En la actualidad, las tiendas han reducido su surtido en un intento de competir en precio con tiendas de descuento, grandes almacenes y portales en línea, pero esto, al final, resultará ser un error.

Por supuesto, el precio importa, y para muchos consumidores, de manera abrumadora. Lo más probable es que estos consumidores terminen comprando en tiendas de descuento con un surtido limitado. Aldi y Lidl están desplegándose en todo el país y probablemente terminarán superando el 10% del mercado de comestibles de EE. UU., como lo han hecho en el Reino Unido. Si a eso le sumamos Walmart, un buen 35% o más del mercado de comestibles de EE. UU. serán conceptos de descuento.

Es poco probable que el resto de minoristas tengan éxito intentando ser igual de buenos en cuanto a descuentos.

Está bien reducir las pérdidas mediante el uso de mejor tecnología, la realización de entregas más frecuentes y la selección de productos que los consumidores quieren comprar. Pero, para los minoristas de lujo, el objetivo nunca puede ser reducir las pérdidas. El objetivo siempre debe centrarse en crear una experiencia de compra que los consumidores adinerados quieran disfrutar.

Aunque se sepa que un producto de especialidad no se vende bien, eso no significa que deba eliminarse. La cuestión es si la variedad de especialidades atrae al tipo de consumidor que quiere gastar mucho dinero en aceites de oliva y vinagres de primera calidad, no si el producto de especialidad genera ganancias por sí mismo.

La explosión de variedades exclusivas de manzanas, uvas, frutas de árbol y bayas está empezando a cambiar la venta minorista de productos agrícolas. Así como una tienda de vinos de calidad tiene una variedad infinita, podemos esperar que los minoristas de productos agrícolas de lujo se vean obligados a tener uvas especiales, frutas de árbol, bayas, melones y más.

Ya vemos cómo las manzanas Honeycrisp y las uvas Cotton Candy capturan la demanda premium y distinguen algunas tiendas de otras, pero así como las tiendas de vinos no sólo tienen sabores muy distintivos, los minoristas de productos agrícolas pronto sentirán que siempre deben tener muchos sabores sutilmente diferentes.

El precio por ser más distintivos en los productos será mayor, no menor, más bajo, pero también habrá más clientes satisfechos en los supermercados de lujo del mañana.