Desarrollar una cultura de ventas de alto rendimiento

En los últimos dos años, Hardie's Fresh Foods, con sede en Dallas, ha transformado sus equipos, adoptando una cultura de ventas de alto rendimiento. Los resultados de este cambio han sido extraordinarios, con un crecimiento interanual superior al 20 %. Se han implementado numerosos cambios que han contribuido a esta transformación cultural, algunos de los cuales se detallan a continuación.

A principios de cada mes, solíamos tener una reunión de ventas para repasar las ventas de todos durante el mes anterior. La pregunta principal que se hacía era: "¿Alcanzaron sus cifras o no?". Uno de los primeros cambios en nuestra forma de pensar fue cuestionar este proceso. Mirar hacia atrás a la semana pasada, al mes pasado o incluso al año pasado es utilizar un "indicador rezagado" de rendimiento, y es como conducir por la autopista mientras se mira por el espejo retrovisor. Este proceso se revolucionó y se reemplazó por "indicadores adelantados".

¿Cómo se crean indicadores adelantados del rendimiento de ventas futuro? Vender es un juego de números. Por ejemplo, un representante de ventas puede hablar con 20 clientes potenciales para conseguir cinco reuniones de seguimiento. De las cinco reuniones de seguimiento, el representante consigue un nuevo cliente. Aprendimos que el rendimiento futuro está determinado por el comportamiento. Las acciones que se toman conscientemente todos los días conducirán a los resultados deseados mañana.

Hardie's comenzó creando una hoja de objetivos diarios/semanales para cada gerente de cuenta. Los objetivos incluyen cuántos clientes potenciales llamará un representante cada semana, con cuántos clientes existentes se reunirá, a cuántos clientes pedirá una referencia, a cuántos les hará presentaciones de nuevos artículos, etc. El hecho es simple: si ha recibido capacitación sobre el producto y las técnicas de venta y puede establecer una relación, tendrá éxito en las ventas si sigue un plan de comportamiento diario.

En el sector de productos agrícolas, los vendedores se distraen fácilmente. Al establecer objetivos diarios y semanales, pueden solucionar cualquier problema y retomar el rumbo.

A continuación, nuestros gerentes de ventas comenzaron a realizar sesiones de coaching semanales con cada miembro del equipo para revisar los objetivos de la semana anterior. ¿Lograron la cantidad de visitas a las que se comprometieron? Si no, ¿qué harán la semana siguiente para asegurarse de alcanzar los objetivos? Es importante tener en cuenta que la cantidad de visitas, presentaciones, etc., es diferente para cada representante de ventas. Una persona que es nueva y no tiene muchos negocios existentes tendrá más tiempo libre, por lo que sus visitas a nuevos clientes serán más frecuentes. Por otro lado, un vendedor veterano con muchos negocios existentes tendrá menos visitas a clientes potenciales, pero más revisiones comerciales con clientes existentes, más presentaciones de nuevos artículos y más recomendaciones solicitadas.

Durante las sesiones de coaching, los gerentes de ventas nunca les dicen a los representantes de ventas cómo habrían manejado una reunión con un cliente, sino que les preguntan cómo creen que se podría haber manejado de manera diferente. Esto guía o capacita a la persona para que tenga un mejor desempeño en lugar de decirle qué hacer.

En el negocio de productos agrícolas, los vendedores se distraen fácilmente de sus tareas. Si tienen un conjunto de objetivos diarios y semanales, pueden abordar un problema y luego volver a encaminarse.

Hardie's Fresh Foods implementó un sistema de gestión de relaciones con los clientes (CRM). Los objetivos de cada representante de ventas se incluyen en su perfil. A medida que visita a los clientes, el representante puede ingresar la visita en el sistema mediante una aplicación móvil. Durante las sesiones de capacitación, el gerente de ventas tiene la información a su alcance para revisar el progreso del representante de ventas.

El programa CRM también ofrece oportunidades de coaching adicionales para que las utilice el gerente. Si tiene dos representantes que realizan la misma cantidad de visitas a clientes y uno recibe el doble de reuniones de seguimiento que el otro, podemos intentar ayudar al que tiene un rendimiento más bajo descubriendo en qué aspectos está fallando. El programa CRM también permite que otras personas de la empresa tengan visibilidad de los clientes de la empresa, los clientes potenciales, las visitas recientes, los problemas, etc. No es un sistema para microgestionar el tiempo de un representante de ventas, sino más bien un repositorio para documentar los contactos con los clientes.

También creamos un proceso de ventas para que nuestro equipo lo siga. Tener un proceso de ventas es un concepto extraño para muchas empresas. Tenemos procesos para la mayoría de las funciones operativas, así que ¿por qué no para las ventas? El proceso de ventas describe los pasos necesarios para que un representante de ventas se comunique con los clientes, los califique, genere interés en lo que la empresa tiene para ofrecer, descubra los problemas que tienen con su proveedor actual y cómo construir y mantener una relación con ellos. Un buen proceso describe la información que los representantes de ventas necesitan obtener del cliente potencial en cada etapa para que puedan estar seguros de que están haciendo que el cliente potencial se convierta en cliente. La capacidad de ver dónde se encuentran en el proceso de ventas permite que tanto los representantes como los gerentes de ventas sepan dónde se encuentran con un cliente potencial.

Por último, creamos un plan de compensación de ventas que recompensa a los representantes por generar nuevos negocios "rentables" y mantener los negocios existentes. Este plan se basa en la rentabilidad de la cuenta y alienta al equipo de ventas a buscar nuevos negocios que se ajusten al modelo de rentabilidad de la empresa. El plan de compensación, junto con los objetivos semanales, el CRM, el proceso de ventas y las sesiones de coaching brindan al representante de ventas la información y el estímulo necesarios para ayudarlo a lograr no solo los objetivos de su empresa, sino también a aumentar sus ingresos.

Greg Rowe es el director de operaciones de Hardie's Fresh Foods en Dallas. Rowe también fue miembro de la junta de mayoristas y distribuidores de The United Fresh Produce Association.