Informe de precios de Wal-Mart: Ronda VI

Los minoristas de Phoenix utilizan la lealtad para competir con Wal-Mart

Al menos para dos minoristas, los programas de tarjetas de fidelidad están acercando a estas cadenas a una distancia cercana a la de Wal-Mart.

¿Cómo luchar contra Wal-Mart? Esta es la pregunta con la que se han estado debatiendo los operadores de supermercados de todo el país a medida que el concepto de Supercentro de Wal-Mart se va extendiendo en una región tras otra y tiene éxito en todas partes.

¿Cómo luchar contra Wal-Mart? Esta es la pregunta con la que se han estado debatiendo los operadores de supermercados de todo el país a medida que el concepto de Supercentro de Wal-Mart se va extendiendo en una región tras otra y tiene éxito en todas partes.

A medida que viajamos por todo el país para llevar a cabo este estudio exclusivo y continuo de Produce Business sobre la forma en que los supermercados fijan sus precios en comparación con Wal-Mart, encontramos mercados competitivos, como Salt Lake City, donde las cadenas de supermercados habían reducido los precios para acercarse a Wal-Mart. Sin embargo, en su mayoría encontramos mercados donde los competidores de Wal-Mart tenían una especie de estrategia de "fijar los precios de siempre y rezar mucho".

Supercentro Wal-Mart vs 4 cadenas
Comparación de precios — Phoenix, AZ

Agosto de 2004 – Precios disponibles para el público en general

En otras palabras, en mercados que van desde Connecticut a Salt Lake City, el sur de Florida, Dallas y Portland, Oregón, la mayoría de las cadenas no tenían una estrategia identificable para competir en precios con Wal-Mart.

Supercentro Wal-Mart vs 4 cadenas
Comparación de precios — Phoenix, AZ

Agosto de 2004 – Precios disponibles para titulares de tarjetas de fidelidad

Cuando cadenas como Winn-Dixie se permitieron fijar precios de productos agrícolas un 52% superiores a los de Wal-Mart, uno sospecha que no estaban interesadas en competir. Tal vez porque los supermercados descubrieron que su estructura de costos no les permitía obtener rentabilidad con los precios de Wal-Mart, la estrategia a menudo parecía ser la de ignorar a Wal-Mart, fijar los precios necesarios para sostener la estructura de costos de la cadena de supermercados y luego rezar para que siguieran viniendo suficientes clientes para seguir en el negocio.

Este mes, sin embargo, el Informe de precios de productos agrícolas de Wal-Mart se traslada a Phoenix, Arizona, y comenzamos a ver las primeras señales de un enfoque de precios más sofisticado para competir con Wal-Mart.

No resulta obvio a primera vista. Si se analizan los precios disponibles para cualquier cliente que se acerque a la tienda, Wal-Mart sigue siendo el líder en cuanto a precios por un margen muy sustancial. Los precios de Albertson's superan en un 22% a los de Wal-Mart, los de Bashas superan en más del 25% a los de Wal-Mart, los de Fry's (propiedad de Kroger) son los más competitivos, pero siguen superando en casi un 15% a los de Wal-Mart, y los de Safeway apenas superan en un 17% a los de Wal-Mart.

Considerando descuentos

Parece la misma historia de siempre que nos encontramos en un mercado tras otro. Sin embargo, un análisis más detallado indica una diferencia real. Si observamos el precio de la misma cesta pero consideramos los descuentos que pueden obtener los titulares de tarjetas de fidelidad, la situación competitiva empieza a cambiar.

Aunque Albertson's y Bashas' siguen siendo significativamente más caros que Wal-Mart (ambos con precios casi un 15% superiores a los de Wal-Mart), incluso después de ajustar los descuentos de las tarjetas de fidelidad, Fry's y Safeway descuentan a los titulares de tarjetas de fidelidad de manera tan significativa que sus precios para los titulares de tarjetas de fidelidad son menos del 5% superiores a los de Wal-Mart.

Probablemente esto sea muy significativo. En promedio, los mercados que hemos explorado antes de Phoenix han visto precios a niveles casi 25% superiores a los de Wal-Mart. Incluso después de los descuentos de las tarjetas de fidelidad, donde las cadenas en Portland, Oregon, tenían precios casi 25% superiores a los de Wal-Mart, Phoenix es el primer mercado que hemos explorado en el que los programas de tarjetas de fidelidad están acercando a las cadenas a Wal-Mart.

Es poco probable que una combinación de calidad y servicio evite que la gran clase media abandone las cadenas de supermercados si sus precios son un 25% superiores a los de Wal-Mart, pero si los consumidores descubren que con sus tarjetas de fidelidad pueden comprar en el supermercado que prefieren y pagar menos del 5% más de lo que pagarían en Wal-Mart, entonces los supermercados tienen una oportunidad de mantener el negocio.

Es fácil para un consumidor justificar pagar un poco más si la ubicación es más conveniente, si la tienda es más fácil de recorrer, si el consumidor prefiere la selección o la calidad o incluso la facilidad de estacionamiento. Un precio de menos del 5% por encima de Wal-Mart hace que valga la pena hablar de otras cosas.

Es interesante que las cadenas de supermercados estén concentrando sus esfuerzos en ser competitivas en torno a sus programas de tarjetas de fidelidad. ¿Podría significar que han descubierto que existe una determinada clase de comprador ocasional que utiliza el supermercado local casi como una tienda de conveniencia y, por lo tanto, no es especialmente sensible a los precios?

Tal vez las cadenas de supermercados estén encontrando una manera de mantener precios altos que mejoren los márgenes de ganancia para estos clientes que no son tan sensibles a los precios, y al mismo tiempo ofrecer precios competitivos a los compradores cotidianos que probablemente se dejarán seducir por Wal-Mart. Tal vez las cadenas de supermercados estén descubriendo que pueden obtener incentivos de los productores para incluir productos en las ofertas de tarjetas de fidelidad y que estos incentivos pueden compensar las reducciones de márgenes de ganancia que indicarían los descuentos de precios.

Si los consumidores descubren que con sus tarjetas de fidelidad pueden comprar en el supermercado que prefieren y pagar menos del 5% más de lo que pagarían en Wal-Mart, entonces los supermercados tienen una oportunidad de mantener el negocio.

Si esto es cierto, es decir, si los productores están financiando los esfuerzos de los competidores de Wal-Mart para competir eficazmente, no es probable que Wal-Mart ignore estos incentivos durante mucho tiempo.

Wal-Mart siempre ha negociado el precio más bajo, pero quizás los transportistas estén dispuestos a pagar por ofertas especiales en la tienda si se ofrecen cuando el transportista tiene un exceso de volumen. Sin embargo, este es un pago que es difícil de obtener a través de un precio contractual.

Perspectivas externas

Es prematuro juzgar todo esto. Phoenix es sólo un mercado, y ni siquiera sabemos si las operaciones de los supermercados son lo suficientemente rentables. Sin embargo, al trasladar la industria a precios variables, existe la posibilidad de que se inicie una tendencia que debe vigilarse de cerca. Cuando American Airlines y las otras grandes aerolíneas expulsaron a la pequeña People Express del negocio, no fue porque se convirtieran en operadores de bajo coste: People Express siempre operaba a un precio más bajo que las principales aerolíneas.

Lo que Robert Crandall, entonces director ejecutivo de American Airlines, hizo fue desarrollar un sistema de precios variables para que las principales aerolíneas pudieran vender billetes caros a los viajeros de negocios para cubrir los costes y luego vender el resto de los asientos del avión a precios muy bajos a los viajeros de ocio. La gran intuición fue que el coste de vender un asiento que iba a quedar vacío era prácticamente nulo.

¿Es posible que los supermercados encuentren una forma de vender alimentos con altos márgenes de beneficio a compradores no sensibles al precio y luego trabajar en estrecha colaboración con aquellos que valoran los precios bajos?

¿Es posible que los supermercados encuentren una forma de vender productos alimenticios con altos márgenes de ganancia a compradores que no se preocupan por el precio y luego trabajen en estrecha colaboración con aquellos que valoran los precios bajos? De ser así, podría ser una revolución en el marketing y cambiar la forma en que los supermercados compiten con Wal-Mart. También traería a la industria alimentaria un modelo de precios que se está volviendo omnipresente en la economía moderna.

Saque una tarjeta de crédito de su billetera y llame a la compañía de la tarjeta de crédito para pedirle un favor. Pídale que le reduzca la tasa de interés o que elimine la tarifa anual. Luego, pídale a un amigo que tenga la misma compañía de tarjeta de crédito que haga lo mismo. No se sorprenda si la compañía acepta la solicitud de su amigo, pero rechaza la suya.

Cómo se comparan con el Supercentro Wal-Mart

¿El motivo? No es que la empresa tenga una política fija en este sentido. En cambio, cuando haces una solicitud, la compañía de tarjetas de crédito puede consultar tu historial completo y ver qué tan rentable eres para la empresa. ¿Pagas tu saldo completo cada mes? Si es así, la empresa no te considerará muy rentable y te exigirá esa tarifa anual.

Si tienes un saldo alto al 24.99 %, tienes una cuenta muy rentable y pueden eliminar esa tarifa anual sin problema. Se ha hecho un gran esfuerzo para descubrir cómo convertirse en el proveedor de bajo costo.

Pero pocos supermercados funcionan al 100% de su capacidad. Si, mediante estrategias de precios sofisticadas, los supermercados pueden ofrecer precios competitivos a quienes los valoran y obtener mayores márgenes con los consumidores que valoran otras cosas, entonces tal vez no sea necesario que los supermercados puedan establecer precios competitivos con los de Wal-Mart en sus precios estándar para los establecimientos comerciales.

Las tarjetas de fidelidad pueden ser un primer paso algo incómodo para que esto funcione. Que conste en acta que el primer avistamiento de este nuevo paradigma se produjo en Phoenix, en el Informe de precios de Wal-Mart para el sector de productos agrícolas.