La paradoja de fin de año para el comercio minorista

Al final de cada año, la conversación durante las reuniones semanales gira en torno a la necesidad de seguir impulsando las ventas para terminar el año con una nota alta. La gerencia nos recuerda constantemente que estamos compitiendo por el dólar mientras los consumidores compran regalos navideños. No se hace ninguna mención de los resultados de fin de año en términos de cómo el departamento de frutas y verduras rinde cuentas de su informe anual. En la mayoría de los casos, la gerencia planea haber alcanzado sus objetivos anuales para el final del penúltimo período. La gerencia no menciona la necesidad de una contabilidad adecuada durante todo el año como parte clave para terminar el año con una nota alta. En esta área, muchos demuestran una vez más que simplemente no lo entienden.

El único aspecto que generalmente se ignora es la contabilidad veraz y precisa del inventario al final de cada período. Con demasiada frecuencia, los gerentes del departamento de productos agrícolas posponen el registro de ciertos elementos del inventario, especialmente los ítems de costos, a lo largo del año para poder alcanzar sus objetivos de ganancias para cada período contable. Esto los ayuda a avanzar hacia su objetivo de ganancias generales para el año, lo que genera su bonificación. Al posponer estos costos, los gerentes pueden alcanzar sus objetivos de ganancias para cada período.

Esto genera un superávit y el impulso necesario para alcanzar sus objetivos de ganancias anuales antes de fin de año. Esta práctica se viene realizando desde hace mucho tiempo. En términos de ganancias, este tipo de “contabilidad china” proyecta una imagen falsa de rentabilidad que en realidad no existe. Hace que la gerencia de productos agrícolas crea que los resultados de ganancias de cada uno de los períodos contables son mejores de lo que son en realidad. Posponer el registro de ciertos costos genera una falsa sensación de seguridad. A veces funciona y a veces no; y ahí radica el problema.

En el último período contable, los gerentes de producción que posponen el registro de ciertos costos terminan cancelando todos los costos que se habían tenido durante el año. Esto da como resultado un período de resultados de bajo rendimiento y a menudo se pasa por alto y se culpa a mermas innecesarias u otros factores causados ​​por las fiestas. En lugar de conocer realmente los resultados reales de cada período, se nos proporciona una imagen "color de rosa" del desempeño real. Dado que la mayoría de los minoristas utilizan un calendario de 13 períodos de cuatro semanas, el panorama de ganancias mensuales no es preciso y puede mostrar mejores resultados que los que se lograron realmente. Esto no refleja una imagen real de las fortalezas o debilidades de una operación a lo largo de cada mes del año.

El peligro de utilizar este tipo de contabilidad es que al final del año se pueden producir dos resultados. En primer lugar, este “juego de trileros” contable funciona y se cumple el objetivo de rentabilidad total del año, ya que se informó y generó falsamente durante 12 de los 13 períodos contables. Por lo tanto, los resultados menos inaceptables del decimotercer período no afectan a los objetivos de rentabilidad general ni a las bonificaciones. El segundo resultado es que posponer estos costos genera una pérdida en el último período que reduce el beneficio por debajo del objetivo, lo que afecta a las bonificaciones. Cuando se le pregunta a la gerencia por qué sucedió esto, no sabe qué hacer y generalmente lo atribuye a una gran merma u otras causas. En este escenario, un año exitoso de repente se convierte en un año fallido debido a esta práctica negligente.

Para evitar esta continua “farsa” de los resultados periódicos, es necesario que la dirección lleve a cabo una contabilidad adecuada de cada uno de los costes incurridos en un período determinado. Esto no sólo proporciona una imagen precisa de la progresión, sino también de la cantidad de rentabilidad generada. No hay que hacer conjeturas ni “volcar” innecesariamente costes excesivos al período final del año. Proporciona a todos los implicados (desde el nivel departamental hasta la dirección) una imagen precisa de lo que realmente está sucediendo dentro de la operación, desde la línea de ventas hasta la línea de beneficios. Para obtener esta ventaja se requiere disciplina en términos de formación de los directores de los departamentos de productos agrícolas para que contabilicen correctamente todos los aspectos de su operación y realicen revisiones de seguimiento “puntuales” de los libros de cada departamento. Aunque supone un poco de trabajo extra para el grupo de dirección, seguir este protocolo proporciona una imagen mucho más clara de lo que realmente está sucediendo en el campo y alivia cualquier ansiedad o estrés sobre lo que podría suceder en el decimotercer período. Esto hace que el final del año sea mucho más agradable.