Market 32 ​​de Price Chopper reinventa la sostenibilidad

El premio Produce Business Retail Sustainability Award de este año reconoce una misión de renovación de marca de toda la cadena envalentonada por la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa.

Recortadores de precios El primer cambio de marca en 40 años resuena en un concepto de tienda moderno y fresco. La cadena de 137 tiendas propiedad de la familia Golub con sede en Schenectady, Nueva York, presenta Market 32, donde la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa (RSC) son la base de manera abierta y tácita.

Esta base, adoptada por las partes interesadas de toda la empresa, se extiende a través del departamento de productos frescos, revitaliza y reinventa la cadena de suministro en una esfera más amplia, desde redes innovadoras de abastecimiento agrícola local y huellas ambientales inteligentes hasta ambiciosas asociaciones de reducción del desperdicio de alimentos y recuperación de alimentos para elevar a las comunidades. El plan de conversión de toda la cadena de 300 millones de dólares se extenderá por los seis territorios estatales de la empresa.

La nomenclatura no tan obvia de Market 32 ​​para un minorista está inspirada en la fundación de Price Chopper en 1932. De hecho, de las “32 razones para amar Market 32”, que se promocionan de manera provocativa en carteles en las paredes para que los consumidores las vean por toda la tienda, la razón número 1 es “Su socio comunitario”; y la número 2 es “Estamos en casa con los productos locales”. Los productos frescos juegan indudablemente un papel ganador en esa clasificación, explica Rick Reed, vicepresidente de productos agrícolas y comercialización floral, y un genio en la implementación de programas innovadores con un equipo dedicado.

En su esfuerzo por impulsar la oferta de productos cultivados localmente y con certificación GAP, la cadena se embarcó en un sistema innovador de centros de abastecimiento de granjas locales, que convergen y se distribuyen a través de su infraestructura de distribución centralizada.

Hasta ahora, el ingenioso plan se ha gestado bajo el radar de la industria, explica Reed. Sin embargo, las implicaciones para la industria en materia de seguridad alimentaria y la integración de la producción local (si se replica como modelo a nivel nacional) podrían ser transformadoras. Reed dice que no le preocupa perder la ventaja competitiva que supone su exclusividad: “Estamos pensando en el bien mayor. La realidad es que todo el mundo debería beneficiarse de este mecanismo central, porque uno de los hilos conductores de la historia de la sostenibilidad, no solo para esta empresa, sino a nivel de la industria, es la precompetitividad y la conversación abierta en todos los ámbitos”.

El departamento de frutas y verduras encarna la visión de la tienda

“Recibir el premio a la sostenibilidad minorista de Produce Business es un símbolo que cuenta una historia de lo que nos depara el futuro como empresa”, afirma Joe Berman,

Joe Berman, director de Responsabilidad Social Corporativa

gerente de responsabilidad social corporativa, cuyas credenciales incluyen LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental), AP (Profesional Acreditado) y GGP (Profesional Green Globes). “La sustentabilidad y su presencia e importancia predominantes en el departamento de frutas y verduras transmiten una parte integral de esa historia en esta nueva encarnación de lo que nos estamos convirtiendo”.

Durante una visita a la sede central, Berman pensó que era importante explicar a nuestros editores la evolución de la cadena minorista: “recorrer algunas tiendas Price Chopper tradicionales que representan nuestros orígenes, establecer expectativas de referencia, ver cómo las tiendas Price Chopper de transición avanzan en materia de sostenibilidad (iteraciones en el proceso de desarrollo) y, después, apreciar plenamente hacia dónde nos dirigimos con Market 32”. Y tenía toda la razón. Cuando entramos en Market 32, el contraste era profundo, y más aún cuando examinamos los cambios de cerca. Para ponerlo en perspectiva, también visitamos la excéntrica tienda Market Bistro de la empresa, un “diseño Rubicon experimental, una supertienda especializada única”, utilizada como campo de pruebas.

Epicentro de la sostenibilidad

Berman describe su papel como el punto de contacto de sostenibilidad de la empresa o epicentro para el liderazgo intelectual, el desarrollo estratégico y la conectividad entre los ejecutivos corporativos que se sientan a la mesa y trabajan en colaboración en diferentes áreas de reforma.

“Soy el catalizador de esa colaboración integrada de productos, explorando metodologías alternativas con los expertos a cargo de las distintas áreas. Sin embargo, en términos de viabilidad final, desarrollo e implementación de programas, su ejecución es donde la teoría se pone en práctica. Las alianzas estratégicas que tengo, y que compartimos en toda la estructura de la organización, son realmente las que permiten que la sostenibilidad funcione de manera eficaz. Ese es mi papel y donde vivo”, dice Berman.

Además de esas responsabilidades, Berman supervisa el aspecto de sustentabilidad de la construcción de edificios y maneja las certificaciones que se consideran apropiadas para cada proyecto, ya sea Market 32 ​​o las tiendas Price Chopper que avanzan hacia enfoques más sustentables en fases, que incluyen LEED y Green Globes (un sistema de evaluación y calificación ambiental operado en los EE. UU. por el Iniciativa de construcción ecológica en Portland, Oregón).

“Tenemos alrededor de un millón de pies cuadrados de edificios ecológicos certificados y un enfoque muy fuerte en el diseño y los sistemas de edificios de alta eficiencia”, afirma. “El resto es una colaboración total con todos los ejecutivos de la empresa involucrados en la sostenibilidad, buscando constantemente las mejores prácticas y enfoques considerados sobre cómo llegar al mercado” y, lo que es igualmente importante, enfatiza, “cómo equilibrar aquellos esfuerzos que son mensurables financieramente con los beneficios sociales que son más difíciles de cuantificar para hacer realidad nuestra visión general”.

Afortunadamente, esos beneficios suelen superponerse: la justificación comercial de la RSE puede ser buena para el medio ambiente y también reducir los costos, dice, refiriéndose a la idea de la familia Golub de que la rentabilidad y la RSE no son conceptos contradictorios y, en realidad, dependen profundamente entre sí. Este precepto ha sido un mantra de Jerry Golub, ex director ejecutivo y ahora vicepresidente del directorio, quien encabeza un nuevo comité de finanzas del directorio enfocado en la conversión de las tiendas Price Chopper a la marca Market 32.

Scott Grimmett fue nombrado director ejecutivo y presidente en enero pasado para encabezar el lanzamiento gradual de la cadena Market 32 ​​de la compañía en todo el estado. York, Vermont, Connecticut, Pensilvania, Massachusetts y Nueva Hampshire.

En el departamento de productos agrícolas, las estrategias que mejoran simultáneamente la eficiencia energética, la seguridad alimentaria, el sustento de los productores locales y la comercialización centrada en el consumidor también se vinculan con varias iniciativas de sostenibilidad.

“Al priorizar las inversiones, tenemos en cuenta muchas variables y no existe un enfoque metodológico estandarizado. … Tienes el paraguas y quieres hacer lo correcto, pero, por supuesto, la mano de obra, la merma y los márgenes siempre son lo más importante”, dice Berman. “Por lo tanto, si el cambio tiene un impacto positivo en esas cosas o no las tiene de forma negativa, tenemos buenas posibilidades de éxito: asegurarnos de que los miembros del equipo de las tiendas sepan el por qué de lo que están haciendo, en lugar de solo el qué, es clave para obtener esa aceptación”.

Por ejemplo, Price Chopper está desviando a los vertederos entre el 85 y el 90 por ciento de los residuos generados en las tiendas mediante la redistribución, la reutilización, el reciclaje o el compostaje. La cadena también ha firmado recientemente una asociación para la recuperación de alimentos con Feeding America, la principal organización de lucha contra el hambre en el país, con una red de 200 bancos de alimentos y 60,000 despensas de alimentos y programas de comidas que proporcionan seguridad alimentaria y servicios de apoyo a comunidades de todo el país.

“Esta empresa está extraordinariamente enfocada en ser administradores verdaderamente comprometidos dentro de las comunidades en las que hacemos negocios, y este es un aspecto del negocio socialmente responsable que queríamos asegurarnos de desarrollar e implementar de la manera más efectiva posible”, dice Berman, señalando conversaciones muy complejas y sólidas sobre cómo evolucionar la asociación Feeding America y la plataforma de donación de alimentos.

Los productos son un componente central en Price Chopper Programa de recuperación de alimentos frescos, según Pam Cerrone, gerente de relaciones comunitarias, que recientemente celebró su 30 aniversario en la empresa y supervisa la iniciativa Feeding America. Esta colaboración se enmarca en el paraguas más amplio de la responsabilidad social corporativa y en la amplia gama de causas filantrópicas y asociaciones específicas con los vecindarios adoptadas por los principales líderes de la cadena y fomentadas a través de sus 22,000 empleados "compañeros de equipo" que viven en las comunidades a las que sirven.

“Los productos agrícolas parecen ser parte del Programa de Recuperación de Alimentos Frescos que se ejecuta de manera uniforme en todas las tiendas en volúmenes significativos sin problemas”, dice Cerrone. Es una declaración bastante contundente, considerando los numerosos obstáculos que hay que superar: “varios problemas operativos, conseguir que las personas adecuadas se involucren y participen… hay gestión de riesgos, seguros, aspectos legales, relaciones con la comunidad y alianzas logísticas con bancos de alimentos y despensas de alimentos”, explica.

“El proceso de retirar de las estanterías los alimentos que ya no se pueden vender es parte de las actividades diarias de la tienda; lograr que la gente comprenda y acepte hacer algo diferente con ellos después de que están en la trastienda implica una curva de aprendizaje”, reconoce. “Un obstáculo principal fue enfrentar las dificultades percibidas y los temores que tenía la gente sobre lo que podría ser un problema al donar alimentos que decimos que no se pueden vender; es solo una mentalidad… todavía podemos hacer algo con estos alimentos y alimentar y nutrir a la gente con ellos”.

En un sentido más amplio, la industria aún enfrenta una falta de estandarización en cómo se selecciona algo a nivel de tienda para ingresar al sistema Feeding America.

“Resulta difícil, en ausencia de un conjunto normalizado de criterios de calidad, no sólo para nosotros, sino para cualquier minorista que intente hacer el mismo tipo de juicios de valor subjetivos”, afirma Cerrone. “Feeding America está en proceso de elaborar una guía a nivel de la industria sobre cómo deberían ser esos criterios de toma de decisiones”.

Al mismo tiempo, Reed destaca los sólidos mecanismos existentes en la empresa mediante los cuales se toman decisiones sobre la recuperación de recursos alimentarios y su desviación a los bancos de alimentos debido a su infraestructura de control de calidad estandarizada.

“Creo que una de las cosas que es realmente importante destacar en relación con nuestro sistema de centros de abastecimiento local es que no se van a dar las idiosincrasias de los juicios de valor subjetivos, en los que cada tienda individual toma esas decisiones. Hay coherencia en la garantía de calidad y una competencia central que normaliza el proceso”.

Ampliando la comunidad

La cadena disfruta de su papel determinante en la comunidad de la sostenibilidad minorista, donde los competidores comerciales unen fuerzas para defender soluciones de sostenibilidad mutuamente beneficiosas. Price Chopper es el miembro fundador más antiguo del Food Marketing Institute (FMI) con sede en Arlington, Virginia, y forma parte de los comités ejecutivos de sostenibilidad y energía desde su creación. “Los desafíos que enfrentan los minoristas de 2,000 tiendas y los desafíos que enfrentan los minoristas de 137 tiendas no son radicalmente diferentes”, dice Berman, “aunque pueden escalar de manera diferente y las soluciones a escala pueden manifestarse mecánicamente de manera diferente. Lo que terminamos viendo a nivel nacional es un esfuerzo extraordinario de intercambio de información y mejores prácticas entre los profesionales de la sostenibilidad que operan en toda la industria. Ayudó a impulsar la sostenibilidad en la industria de los supermercados”, dice.

Una parte importante es también el intercambio de información sobre lo que no funcionó para que otros puedan sortear esos obstáculos. “Esta es una comunidad muy unida con algunos de los “Son las mejores personas que he conocido. Trabajamos y nos divertimos muy bien juntos”, dice Berman. Para ampliar aún más esa comunidad, los ejecutivos de Price Chopper perfeccionan los conceptos de sostenibilidad con agencias gubernamentales federales, estatales y locales, ONG, empresas del sector privado, programas universitarios de extensión agrícola y asociaciones industriales.

Las estrategias de compostaje ejemplifican esa maniobra, ajustándose a los requisitos legislativos fluctuantes, las relaciones con los proveedores, las metodologías y las variables logísticas estado por estado, según Rick Mausert, director de compras de no reventa, cuyo período en Price Chopper se remonta a 1974, cuando estaba en el último año de la escuela secundaria.

“Estamos tratando de llegar a un punto en el que el compostaje sea neutral en cuanto a costos”, dice Mausert, destacando los exitosos programas de compostaje que se llevan a cabo actualmente en alrededor de 45 tiendas, y con un esfuerzo dedicado para expandir esa cifra. El compromiso integral se manifestó a través de su programa de compostaje para desechos de alimentos orgánicos en la sede corporativa al asociarse con Imperio Cero (una organización sin fines de lucro que brinda servicios de gestión de residuos alimentarios y compost a empresas de todo el este de Nueva York y el oeste de Massachusetts). “El primer estado en el que realmente nos involucramos fue Vermont, porque fue el primer estado en nuestra zona de influencia con normativas para la separación, segregación y compostaje de residuos alimentarios o la desviación alternativa de los vertederos. Pero antes de eso, hicimos una prueba bastante importante en el condado de Warren, Nueva York, con seis tiendas”, explica Mausert.

Si bien el ensayo salió bien, el proveedor habría tenido que hacer una enorme inversión en GAP para cumplir con una legislación estatal ardua. “Eso realmente obstaculizó el crecimiento del negocio”, dice, señalando que el modelo de negocio sigue siendo difícil para las organizaciones que se dedican exclusivamente al compost.

Mausert agrega que intentar monetizar el compost y convertirlo en un producto final comercializable es una tarea relativamente desafiante y que es necesario trabajar en el desarrollo del mercado para la globalización de los materiales poscompostados.

Ahí es donde entra en juego el desarrollo de la infraestructura. “Vermont tuvo muchos desafíos en torno a la implementación de sus regulaciones de compostaje, porque no tenía la infraestructura para poder manejar el volumen de desechos de alimentos que salían de los minoristas de alimentos comerciales. Ese [factor] es algo sobre lo que expresamos inquietudes en Nueva York y en otros mercados donde enfrentamos este tipo de actividad legislativa”, dice Mausert. “En esa medida, sabemos que cumplimos con los requisitos estatales de separación de desechos de alimentos y desviación de vertederos en tres estados, Vermont, Massachusetts y Connecticut”, dice, y agrega: “Estamos considerando seriamente implementar pilotos en Nueva York”.

La cadena se convirtió recientemente en participante del Desafío de Recuperación de Alimentos (FRC) de la EPA de EE. UU. El FRC está formado por organizaciones que se comprometen a mejorar las prácticas de gestión de alimentos sostenibles e informar los resultados. El FRC es parte del Programa de Materiales Sostenibles de la EPA.

Programa de Gestión de Residuos Alimentarios (SMM), que busca reducir el impacto ambiental de los materiales a lo largo de todo su ciclo de vida. “Hemos adoptado formalmente la jerarquía de reducción de desperdicios alimentarios de la EPA como el núcleo de nuestro programa”, dice Berman. “Lo primero que estamos haciendo es reducir nuestras pérdidas y nuestra sobreproducción de productos. Lo segundo es que estamos donando de forma mucho más agresiva alimentos invendibles, pero aún comestibles, recuperando productos alimenticios integrales con productos agrícolas cada vez más viables para esa tarea”.

“Los paradigmas legislativos que permiten a organizaciones como la nuestra participar en donaciones de alimentos cambiaron mucho en los últimos cinco a diez años, con modificaciones a las leyes del Buen Samaritano. Hace treinta años, empezamos a donar alimentos a los criadores de cerdos porque eso era lo que estaba permitido, ahora estamos avanzando a través de marcos legislativos muy sofisticados para proporcionar alimentos donde tienen mayor impacto y de una manera mucho más consciente y estructurada”, dice Berman.

Gestión de la contracción

En esa jerarquía de reducción del desperdicio de alimentos, “independientemente de lo que tengamos que decidir, ya sea donar, reutilizar, convertir en abono o enviar el producto al vertedero, mi primera tarea es asegurarme de que la cifra principal siga reduciéndose”, dice Pat Iannotti, director de administración de mermas y veterano de 30 años en la empresa.

“Obviamente, nuestro control de mermas se basa en dos componentes: productos frescos y tienda central. Solo nuestra exposición a productos frescos es de aproximadamente $85 millones, y nuestra tienda central es de aproximadamente $XNUMX millones”. "18 millones de dólares. Si los sumamos, tenemos más de 100 millones de dólares de exposición a pérdidas. Como organización, reconocemos que debemos prestar atención a las pérdidas", afirma, y ​​señala que su puesto no existía hace dos años. "Realmente no nos centramos en las pérdidas, nos centramos en el margen. Dijimos: 'Bueno, si alcanzas el margen presupuestado, entonces es probable que tus pérdidas estén dentro de lo previsto y estés haciendo un buen trabajo'.

“Pienso en la creación de la posición de merma desde una perspectiva de gestión eficiente; una cosa es ir en busca de ventas incrementales (y todas las organizaciones lo hacen), pero si hay un agujero en el fondo del cubo, básicamente estás vertiendo tus ventas incrementales en una estructura de inversión de capital que se está filtrando por el fondo a través de una merma descontrolada”, dice Iannotti. “La mejor manera de abordar ese problema es tapar el agujero en el fondo del cubo, de modo que tus ventas incrementales sean realmente aditivas en lugar de algo que simplemente normalice las cosas para equilibrar las pérdidas”.

Desde la perspectiva de los productos frescos, minimizar las mermas es un desafío y una tarea compleja, explica Iannotti. En la transición al Mercado 32, los parámetros cambian, desde la forma en que se estructura y comercializa hasta muchas otras variables, incluido el impacto en la vida útil del producto. Por ejemplo, “tenemos que aprender a gestionar esas exhibiciones para maximizar las ventas y reducir las mermas… el espectacular monumento de pimientos puede verse bien, pero si tienes demasiado producto en exhibición, entonces puede no ser bueno para el negocio”, dice Iannotti.

“Nuestro personal de productos agrícolas aquí en la oficina hace un trabajo fantástico para ayudarnos a minimizar las pérdidas”, continúa Iannotti. “Son muy prácticos y están muy involucrados en la formación del equipo, aunque se trate de comercialización y operaciones. En algunas cadenas, estoy seguro de que son dos silos. Aquí, tratamos de unirlos y trabajar lo más cerca posible”.

Según Iannotti, la cadena desarrolló un sistema integral de auditoría de pérdidas para todos los departamentos, agregando nueve puestos en el departamento de prevención de pérdidas y especialistas de zona que realizan auditorías y ayudan a ejecutar estrategias. “Este año tuvimos un presupuesto de pérdidas por primera vez. Nos propusimos reducir nuestras pérdidas entre un 7 y un 8 por ciento, y estamos en camino de lograrlo”, afirma.

En cuanto a la contracción, no asuma que la entrega local directa tendrá una contracción mejor que algo enviado desde más lejos, explica Iannotti.

Tomando como ejemplo el maíz, “se recolecta, se refrigera y se coloca en camiones refrigerados. El agricultor local puede traerlo en la parte trasera de su camioneta después de haber parado en otros 10 lugares, con el producto fuera del refrigerador durante tres, cuatro o cinco horas”, dice. “Nuestros centros de alimentos tienen estrictos protocolos de seguridad alimentaria. La mayor barrera para traer productos locales a través de la entrega directa a la tienda era que no había un verdadero protocolo normalizado de seguridad alimentaria”, dice Iannotti.

Reed explica: “La narrativa sobre lo local es que no hay una estandarización de la seguridad alimentaria. Requerimos un mínimo de certificación GAP de nuestros productores”, dice. “Alentamos a los productores más grandes a obtener la certificación SQF [el programa Safe Quality Food del FMI]. Deben tener la certificación GAP, pero realmente queremos SQF, y no aceptaremos ningún tipo de obligaciones contractuales para nuestros centros a menos que lo tengan y tengan toda la otra infraestructura que sea necesaria para que podamos traer un camión y cargar el producto.

“La calidad es, sin duda, una de mis principales prioridades”, afirma Reed. “Si parte de lo que estamos hablando es la sostenibilidad, la cantidad de alimentos desperdiciados en toda la cadena de suministro (basándonos únicamente en la longevidad del producto) es algo que creo que mejora definitivamente a través de nuestro sistema de centros. Se trata de la estandarización del proceso, y eso es lo que permite esta infraestructura. Al hacerlo, se eliminan todas las variables que podrían comprometer los productos”.