Gestionar lo que es importante

Originalmente impreso en la edición de noviembre de 2018 de Producir negocios.

En el mundo de los negocios, todos buscamos el retorno de la inversión (ROI). Se dice que lo que se mide se gestiona, y los gerentes profesionales no tienen otra opción que utilizar las herramientas analíticas que tienen para tomar decisiones. Pero para maximizar las ganancias, especialmente en la industria de productos agrícolas, los ejecutivos deben darse cuenta de las limitaciones de las herramientas que tienen.

Observamos esta deficiencia hace décadas, cuando la gestión de categorías se puso de moda en el comercio minorista. El minorista ponía a alguien a cargo de utilizar todas las herramientas de gestión de datos y análisis disponibles y le decía que maximizara la rentabilidad de, por ejemplo, la categoría de galletas. Sustituían una galleta francesa importada por una séptima galleta con pepitas de chocolate nacional y aumentaban las ganancias de la categoría. Parecía un gran uso de los datos y las habilidades analíticas, todos ellos medibles y manejables.

Sin embargo, en los años siguientes, las investigaciones realizadas por Asociación de alimentos especializados y otras organizaciones demostraron que todo el proceso estaba abordando la cuestión equivocada. A nadie le importa realmente si la categoría de galletas es la más rentable; lo único que les importa a los ejecutivos minoristas es la rentabilidad general de la tienda. Esa enrarecida galleta francesa podría atraer a un determinado consumidor a la tienda, tal vez uno que compre pescado fresco caro, vinos finos, aceites de oliva y cosas así.

Responder a la pregunta de cómo afectará el hecho de llevar esta galleta a las ventas generales de la tienda y al perfil del cliente es algo mucho más difícil de entender y evaluar. Pero es la única pregunta que importa a la hora de establecer el surtido. Sin embargo, como es difícil de medir, muchos se centran hoy en día en lo que es fácil de gestionar, no en lo que es importante gestionar.

En el sector de marketing de productos agrícolas, nos hemos enfrentado a este tipo de problemas una y otra vez. Los ejecutivos anhelan el retorno de la inversión, pero o bien buscan cosas porque se pueden medir, independientemente de su importancia, o están incentivados personalmente de una manera que conduce a decisiones que probablemente no maximizarán el éxito corporativo.

Los ejecutivos anhelan el retorno de la inversión, pero buscan cosas porque se pueden medir, independientemente de su importancia, o están incentivados personalmente de una manera que conduce a decisiones que probablemente no maximicen el éxito corporativo.

¿Cuáles son algunos de los problemas corporativos que impiden la consecución del mejor retorno de la inversión?

Organización geográfica —Hoy en día, muchas empresas tienen organizaciones divididas por fronteras nacionales o regionales, y eso hace que la toma de decisiones sea complicada. Cuando salimos al exterior y empezamos a abrir ferias y conferencias en otros países, esto se hizo muy evidente. Íbamos a los directores ejecutivos de organizaciones globales y nos decían que, como un evento en particular se celebraba en un país en particular, la filial de ese país tomaría la decisión de participar. Está bien, pero la pregunta era ¿con qué criterios se tomaría esa decisión? Una y otra vez, resultó que el equipo que dirigía la filial no tenía ningún incentivo para ayudar a la empresa en general, por lo que, incluso si estaban convencidos de que un gran comprador chino haría un pedido masivo a su filial peruana, eso no era razón suficiente para que, por ejemplo, la filial holandesa gastara dinero en exhibir.

Período de evaluación — Si se quiere evaluar el retorno de la inversión (ROI) de una inversión, hay que preguntarse en qué marco temporal se realizará esta evaluación. Sin embargo, las empresas suelen interrumpir las inversiones inteligentes con programas de incentivos basados ​​en resultados anuales. Por supuesto, un año es solo el tiempo que tarda la Tierra en dar una vuelta alrededor del Sol, por lo que no tiene una relevancia particular en el marco temporal en el que se espera que las inversiones tengan éxito. En pocas palabras, hemos recibido llamadas de buenos amigos que cancelaron programas publicitarios en el cuarto trimestre y los reanudaron en el primero. No es infrecuente que, cuando analizamos en profundidad por qué alguien haría algo así, nos enteremos de que simplemente no estaban alcanzando un objetivo presupuestario que les permitiría obtener una bonificación. Muchas inversiones en marketing son muy exitosas, pero solo cuando se las juzga a lo largo del tiempo: la publicidad, las exhibiciones y ese tipo de actividades en un entorno de negocio a negocio pueden mostrar resultados de forma intermitente o acumulativa.

Función —Una de las limitaciones para las empresas es que les gusta asignar costos a una función o departamento en particular, pero los beneficios no necesariamente se acumulan en esa área en particular. Por ejemplo, conocemos muchas empresas que han obtenido enormes ganancias al participar en ferias comerciales. Conocieron a un ejecutivo que eventualmente se convirtió en su mejor vendedor, o subarrendaron un espacio no utilizado en su centro de distribución durante 20 años a otra empresa debido a que conocieron a alguien en una feria comercial.

Pero muy a menudo la participación en el evento la paga una división, por ejemplo, las ventas minoristas. No existe ningún mecanismo para que el valor agregado de cualquiera de estas cosas vuelva a la división que paga.
Por lo tanto, la consecuencia de todo esto es que la mayoría de las empresas se “venden a precios muy bajos”. Internamente, no pueden crear un mecanismo mediante el cual los gastos que A) apoyan a diferentes países y regiones; B) serán rentables a lo largo del tiempo; y C) apoyan a diferentes divisiones y funciones puedan compensarse con estos beneficios. Por lo tanto, no hacen cosas que produzcan un retorno sustancial sobre la inversión.

In La Guía del autoestopista galáctico, una supercomputadora llamada Deep Thought reflexiona durante 7.5 millones de años y finalmente lo escupe: “La respuesta a la pregunta fundamental de la vida, el universo y todo es 42”.

Si Douglas Adams, el autor del libro, hubiera conocido la industria agrícola, el chiste podría haber sido una advertencia contra la excesiva fe en aquello que se puede calcular.