Comunicación eficaz para mayoristas de productos agrícolas

Una buena comunicación en cualquier empresa es vital para el crecimiento exitoso. Aunque no es difícil para las personas comunicarse en las pequeñas empresas, a medida que las organizaciones crecen y las tareas se departamentalizan, se vuelve más difícil. A veces, los miembros del equipo pueden concentrarse tanto en las tareas de su propia área que pierden de vista el panorama general, lo que afecta negativamente el éxito de la empresa. Los departamentos como ventas y marketing, operaciones y administración pueden operar como miniempresas dentro de una empresa y, a menudo, tienen sus propias políticas y camarillas. Puede desarrollarse una mentalidad de "nosotros contra ellos" entre los departamentos, lo que da como resultado un ambiente de trabajo tóxico.

Los expertos describen esta situación como “silos organizacionales”. No todos los aspectos de un departamento corporativo (o silo) son negativos. En lugar de realizar múltiples tareas, los silos permiten que los miembros del equipo se concentren en áreas específicas, lo que les brinda la oportunidad de volverse muy buenos en esas tareas. Los silos también permiten asignar personas de manera eficiente, colocando a la persona adecuada en el trabajo adecuado. Si bien un enfoque compartimentado puede ser beneficioso, los efectos negativos pueden ser devastadores. He aquí un ejemplo que presencié al principio de mi carrera.

Cuando visité por primera vez el Pittsburgh Terminal Market a finales de los años 1950, el ferrocarril era el medio predominante para transportar frutas y verduras desde zonas de cultivo distantes. El sistema de autopistas interestatales aún no estaba construido, por lo que los receptores de los mercados de todo el país contaban con un servicio ferroviario fiable. A finales de los años 1960, las nuevas autopistas del país dieron a la industria del transporte por carretera la oportunidad de realizar entregas a los mercados con mayor rapidez que los ferrocarriles y ofrecieron la flexibilidad de múltiples recogidas y entregas.

En los años 1920 y 1930, los ferrocarriles construyeron terminales en todo el país y cobraron a los inquilinos tarifas de alquiler bajas para aumentar los ingresos del ferrocarril por el transporte de mercancías. A finales de los años 1960, el aumento del transporte por carretera provocó una disminución constante de los ingresos por transporte de mercancías. En un intento de compensar la pérdida de ingresos, el ferrocarril Penn Central Railroad añadió una cláusula a los contratos de arrendamiento de los inquilinos del Pittsburgh Market que cobraba 30 dólares por cada camión que se descargaba en los muelles de la terminal.

A mediados de los años 1970, el Pittsburgh Terminal Market seguía siendo un lugar concurrido, en el que se descargaban cientos de camiones cada semana. Si se calcula con prudencia que se descargaban 50 camiones por día laborable, Penn Central debería haber obtenido unos ingresos anuales de casi 400,000 dólares. Esto nunca ocurrió porque la dirección de operaciones del ferrocarril nunca miró más allá de los resultados de su propia división.

La administración adecuada del programa era probablemente una tarea para dos personas que, en ese momento, habría costado menos de 50,000 dólares. A pesar de los 350,000 dólares de beneficio potencial para la corporación, internamente el dinero se destinaba a la división inmobiliaria, mientras que los gastos se destinaban a las operaciones. Quienes dirigían la operación de Pittsburgh nunca colocaron a más de un empleado a tiempo parcial en el puesto; y cuando ese empleado se jubiló varios meses después, el puesto permaneció vacante.

Este programa estaba condenado al fracaso desde el principio. Los gerentes de Penn Central eran evaluados y remunerados en función del desempeño de sus departamentos. Olvídense del panorama general: aquellos cuyo desempeño y remuneración se basaban en el resultado final de las operaciones no considerarían perjudicarse a sí mismos, a pesar de los aspectos positivos generales para la empresa.

Los silos en una empresa también pueden perjudicar de otras maneras, lo que puede ser perjudicial para la moral. ¿Cómo se puede garantizar que los departamentos de la organización trabajen eficazmente como equipo y no unos contra otros?

En primer lugar, hay que comunicarse. La dirección tiene la responsabilidad de asegurarse de que todos los miembros de la empresa comprendan el panorama general. Asegúrese de que su equipo sepa lo importante que es cada persona para el éxito general de la empresa. Ese miembro del equipo que prepara un pedido de almacén al final del día debe saber por qué es importante sacar ese envío urgente en lugar de dejarlo esperando hasta el siguiente turno.

No tema utilizar incentivos para impulsar el desempeño, pero tenga cuidado con los efectos secundarios. Los incentivos pueden crear una visión de túnel. Si se conciben sin tener en cuenta el desempeño general de la empresa, pueden terminar siendo contraproducentes.

No olvide felicitar a sus compañeros por el trabajo bien hecho y celebrar los éxitos. A veces olvidamos lo importante que es que el jefe nos reconozca. Es fácil pensar: “Simplemente están haciendo su trabajo”, pero una palmadita ocasional en la espalda ayuda mucho a mejorar la moral.

Fomente la comunicación entre departamentos. Organice debates regulares entre departamentos para analizar problemas y compartir las mejores prácticas. Incentive a un vendedor a pasar un día en operaciones y permita que un empleado del almacén participe en una reunión de ventas. Haga todo lo posible para asegurarse de que los miembros de su equipo comprendan lo que hacen los demás en la organización y que el éxito general de la empresa depende de que todos trabajen juntos.

Aunque parezca un cliché, es cierto: “La marea creciente levanta todos los barcos”.

Alan Siger es presidente de Siger Group LLC, que ofrece servicios de consultoría en
Estrategia comercial, logística y operaciones para la industria de productos agrícolas. Antes de vender Consumers Produce en 2014, Siger pasó más de cuatro décadas convirtiendo a Consumers en un importante distribuidor regional. Siger, que ha participado activamente en cuestiones que afectan a la industria de productos agrícolas durante toda su carrera, es expresidente de la United Fresh Produce Association.