Protocolo de Consolidación

A lo largo de los años, nuestra industria experimentó una serie de consolidaciones entre varios minoristas en unidades más fuertes. Es posible que estemos entrando en otra de esas fases. Durante estos tiempos, la administración se enfrenta constantemente al desafío de incorporar diversos aspectos de diferentes filosofías en una sola estrategia. En más de una ocasión, la entidad adquirente se olvida de darse cuenta del valor de la empresa que está adquiriendo.

Habiendo estado involucrado en varias situaciones de este tipo, es obvio que hay una manera correcta y una manera incorrecta de manejar la situación. A veces, la empresa adquirente adopta una postura arrogante que no favorece una transición fluida. De hecho, una vez participé en una reunión en la que se discutían varias ideas sobre el protocolo de consolidación. Cuando surgieron desafíos al enfoque de la gerencia para la integración, la respuesta fue: "¿Quién compró a quién?" ¡Este es otro caso en el que la gerencia "simplemente no lo entiende"!

Las fusiones, por naturaleza, tienden a tener una parte que tiene el control y la otra que se somete a los deseos de la parte mayor. El éxito general depende de cómo se maneje la relación entre estas dos partes y de las ventajas estratégicas que se desarrollen a partir de la unión. Muchas veces, la parte que tiene la sartén por el mango impone su cultura y filosofía operativa a la parte que está siendo adquirida. Esto se hace sin ninguna razón mejor que el ego de la empresa adquirente. Una respuesta como “¿Quién compró a quién?” es un reflejo del sentimiento de superioridad de la empresa adquirente.

Este sentimiento de superioridad permite a la dirección realizar cambios poco aconsejables en la operación más pequeña, lo que tiene consecuencias negativas. Siempre hay que recordar que la entidad que se va a adquirir ha tenido algún grado de éxito reciente, o de lo contrario no habría sido un objetivo de adquisición. Simplemente desmantelar programas exitosos e imponer pautas diferentes para adaptarse a la filosofía operativa de la empresa adquirente es inherentemente peligroso para la incorporación exitosa y el crecimiento continuo de la organización combinada.

Se han dado buenos ejemplos de consolidaciones en las que se ha aplicado un enfoque más mesurado a la incorporación y a los beneficios mutuos de las organizaciones. Las empresas con visión de futuro documentan y exploran mejor los aspectos exitosos de su adquisición. Aprenden qué hace bien la empresa y qué creen los clientes que la convierten en el minorista preferido.

Un minorista inteligente utiliza la integración para reforzar y mantener los comportamientos exitosos y favorables al consumidor y para confinar la consolidación inicial a la actividad entre bastidores. De esta manera, la consolidación se puede lograr con un cambio mínimo y/o una controversia mínima por parte de los clientes y empleados. Lo más importante es que los clientes perciben que no hay cambios en su tienda favorita. Es posible que el consumidor no perciba los beneficios de las mejoras entre bastidores en las economías de escala en el futuro inmediato; sin embargo, con el tiempo, estos beneficios se expondrán para mejorar la eficiencia a nivel de tienda y crear precios competitivos.

Este enfoque tiene un problema si no se hace un seguimiento de los aspectos positivos de la empresa adquirida después de investigarlos. En este caso, la nueva dirección ignora y modifica en gran medida estos conceptos para que se ajusten a su filosofía. Esto hace que el cliente tenga la sensación de que, si bien la nueva empresa pidió su opinión y preferencias, la empresa adquirente sigue adelante y hace lo que quiere de todos modos. Este tipo de toma de decisiones causa más daño que simplemente seguir adelante y cambiar todo por el mero hecho de cambiar. Básicamente, la nueva dirección traicionó la buena voluntad del cliente al tomar su opinión, ignorarla y modificarla para sus propios fines.

Solo hace falta mirar atrás a la gran ola de consolidaciones de finales de los años 90 para encontrar ejemplos en los que el ego de la empresa adquirente (y sus acciones para modificar la empresa adquirida) llevaron al desastre minorista. Lo irónico de esto es que, en lugar de aprovechar y aprender conceptos que ayudarían a la entidad más grande a avanzar, se perdieron estos aspectos positivos, junto con la reputación y la percepción de las empresas más pequeñas.

Por otra parte, las empresas que adoptaron un enfoque más progresista disfrutaron de los frutos del trabajo al hacer avanzar la operación combinada más grande, impulsando operaciones exitosas y un crecimiento de las ventas. Muchos economistas creen que la consolidación tiene una serie de ventajas, tanto operativas como financieras. Sin embargo, en el mundo del comercio minorista, tales ventajas solo están disponibles si la gerencia deja de lado su ego.

Don Harris tiene 41 años de experiencia en la industria de frutas y verduras, la mayor parte de los cuales se han dedicado al comercio minorista. Trabajó en todos los aspectos de la industria, desde el campo hasta la mesa, tanto en el sector convencional como en el orgánico. Actualmente, Harris es consultor y director de frutas y verduras de Feeding America, una organización benéfica de alimentos con sede en Chicago. Puede enviar sus comentarios a editor@producebusiness.com.