EL FUTURO OMNICANAL

Publicado originalmente en la edición de enero de 2019 de Produce Business.

Nos espera un replanteamiento y una reorientación total del desarrollo de productos.

Cuando se menciona la frase “omnicanal”, la mayoría de la gente piensa inmediatamente en lo digital, y con la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon, la colosal cuestión de combinar los “ladrillos” con los “clics” ha dominado el comercio minorista.

De hecho, hay una razón real para que se preste especial atención a los elementos de producción, distribución y comercialización de la industria agrícola.

Actualmente, es bastante común que las grandes empresas de marketing, que han invertido fortunas en construir sus marcas, descubran que sus inversiones en fidelizar a los consumidores pueden resultar infructuosas. Los minoristas, a veces intencionadamente, a veces por negligencia —o porque servicios como Instacart tienen dificultades para mantenerse al día con lo que sucede en las tiendas— promocionan productos de marca en sus sitios web y aplicaciones, pero luego entregan productos totalmente diferentes a los consumidores.

En realidad, el problema puede ser que los actores de marca no lo ven en absoluto. No han establecido mecanismos para monitorear sitios web y aplicaciones, identificar cómo se utiliza su marca e, incluso si los actores de marca tuvieran estos datos, no estarían seguros de qué hacer con ellos. Por supuesto, los vendedores de marca podrían notificar el error al webmaster o al departamento de marketing de la tienda, pero podría no ser un error mientras el minorista vuelva a comprarle a la empresa de marca. Un factor que influye en esto es el hecho de que estos minoristas son grandes clientes. ¿Las empresas de productos agrícolas realmente van a comenzar a demandar a sus mejores clientes si no cooperan?

Parte del problema de las ventas digitales es que la tecnología y los sistemas consideran los productos como una mercancía. Incluso si los portales o aplicaciones en línea promocionan una marca particular de productos, permiten la entrega de forma intercambiable con otra marca.

Este no es el caso de los productos de alimentación que tienen SKU definidos por marca y tamaño. Por lo tanto, si pides Snapple en botellas de 20 oz, los minoristas no entregarán Arizona Iced Tea o incluso Snapple en un tamaño diferente sin notificar a los consumidores que se ha agotado el stock y obtener permiso para sustituirlo. Por el contrario, puedes pedir Halos y recibir Mandarina de Seald Sweet sin previo aviso.

Elevando el nivel de calidad

Hay muchos detalles que afectan la forma en que se venderán los productos en línea y se envasarán para la entrega a domicilio. De hecho, es de esperar que la entrega a domicilio genere muchas obligaciones nuevas para los productores.

Una cosa es que los productos en una tienda sean imperfectos, y los dependientes pueden verlo y cortarlos o clasificarlos para eliminar los de mala calidad. Incluso si no lo hacen, el consumidor normalmente puede verlo y seleccionar los productos en buen estado o no comprarlos.

La entrega a domicilio se parece más al negocio de la exportación. Al exportar, es imperativo enviar el producto en las mejores condiciones. ¿Por qué? Porque si recibe un rechazo, no es por una caja de producto relativamente barata; es por esa caja, más el flete internacional, más los aranceles, etc.

De la misma manera, si el producto que se entrega a domicilio es inaceptable, usted ha gastado todos los costos de envío y todavía tiene que lidiar con un cliente enojado que podría necesitar ese artículo en particular para la cena de esa noche.

Recientemente, hicimos un pedido de cena con Delivery Dudes, una aplicación de entrega de restaurantes, para nuestro equipo que trabaja hasta tarde en la oficina de Produce Business. La comida se entregó bien, pero se olvidaron de las bebidas. La gente de Delivery Dudes inmediatamente quitó las bebidas de nuestra cuenta, pero eso no nos satisfizo. ¡Teníamos toda esta comida y queríamos nuestras bebidas! Tuvimos que pelear como locos y conseguir que el restaurante se involucrara para conseguir bebidas. ¡Y aún así no estábamos contentos! Cuando llegaron las bebidas, ¡la comida estaba fría!

Esto nos recuerda el proverbio que Benjamin Franklin imprimió en su famoso Almanaque del Pobre Richard en 1758, al que precedió con las palabras: "Un poco de negligencia puede engendrar grandes daños":

Por falta de un clavo se perdió la herradura,
Por falta de una herradura se perdió el caballo,
Por falta de un caballo se perdió el jinete,
Por falta de un jinete se perdió la batalla,
Por falta de batalla se perdió el reino,
Y todo por falta de un clavo de herradura.

Tal vez sea más directamente relevante para nuestro caso, impulsado por la logística, que durante la Segunda Guerra Mundial el verso fue enmarcado y colgado en la pared de la sede de suministros de Anglo-American en Londres. El punto es, por supuesto, que las cosas que parecen poco importantes pueden tener enormes implicaciones. Por ejemplo, la insatisfacción con las naranjas entregadas puede significar que un consumidor no está contento con el pato que se compró para hacer un pato a la naranja especial para una cita o para impresionar a los futuros suegros. La experiencia de insatisfacción se refleja tanto en el servicio de entrega como en su empresa matriz.

El problema general es que los productores de la industria de productos agrícolas están acostumbrados a desarrollar el producto que creen que es conveniente producir, envasarlo en algún tipo de embalaje estándar, colocarle una etiqueta y luego ofrecerlo a la venta.

En otras palabras, primero producen y después comercializan. Sin embargo, el mercado de entrega a domicilio es un ejemplo en el que se obtendrán mejores resultados si se desarrollan productos y envases que permitan una entrega exitosa en todas las ocasiones. El comienzo es que los productores y los comercializadores se pongan en contacto con los minoristas y los servicios de entrega. Solo cuando los minoristas y los servicios de entrega se hayan entusiasmado con el producto, incluso se hayan comprometido con él, la industria podrá comenzar a producir y comercializar este producto diseñado específicamente para ese fin.

Al servicio del estilo de vida Omni

Esta lección en realidad va más allá de la simple entrega a domicilio y pasa a ser omnicanal en el sentido más amplio.

La lógica del omnicanal consiste en atender a los consumidores donde, cuando y como ellos deseen. El canal obvio en el que pensar es el de la entrega como complemento a la recogida, y la recogida como complemento a la experiencia de compra física. Pero las personas son “omni” en más aspectos que simplemente en cómo desean recibir el producto. Tienen una vida “omni”.

El mercado de entrega a domicilio es un ejemplo en el que se obtendrá mayor éxito desarrollando productos y embalajes que permitan una entrega exitosa en todas las ocasiones.

A veces, los consumidores quieren comodidad y acuden a una tienda de conveniencia, como Wawa, 7-Eleven o Amazon Go. A veces, el comprador quiere expresar ciertos valores y compra en Whole Foods. A menudo, quieren un producto especial... digamos que les encantan las albóndigas congeladas de Trader Joe's, así que van allí. Tal vez quieran sorprenderse con lo que está en oferta, así que van a Costco y compran algo que no esperaban comprar.

En algunos momentos de la vida, los consumidores son frugales y acuden a tiendas de grandes descuentos como Aldi o Lidl; a veces son indulgentes y acuden a tiendas gourmet.

Para la industria de productos agrícolas, lo que la venta minorista omnicanal realmente significa es una reorientación de la producción y el marketing: un alejamiento de un enfoque en los productos básicos en el que los productos se producen y luego se venden, a un enfoque en el desarrollo de productos, incluido el embalaje, que alineará a los productores con las necesidades de una tienda de dólar, un servicio de entrega, un club de almacén, una cadena epicúrea, y así sucesivamente.

En otras palabras, Omnicanal se refiere a un método de distribución, pero también a un canal de producto, todos ellos alineados con un tipo específico de cliente o un cliente en un momento específico de su vida.

Se habla mucho de la demografía: ¿es esta una tienda “A” en una comunidad adinerada o una tienda “D” en una comunidad de clase baja? ¿Esta tienda atiende a una comunidad predominantemente latina o debemos buscar un carnicero kosher para una comunidad judía ortodoxa?

Pero la vida es en realidad más compleja. Una misma persona puede comportarse de manera diferente el día que le pagan que el día anterior y, por lo tanto, tratar de mantener la calma hasta que llegue el próximo cheque. La misma persona que derrocha dinero en Whole Foods para impresionar a una cita puede economizar en la tienda de todo a un dólar cuando tiene tres niños que alimentar y está ahorrando para unas vacaciones en Disney.

Pensar más allá de los esquemas comerciales

En cierto sentido, la omnicanalidad hace un llamamiento a los sectores de producción y comercialización para que piensen menos como vendedores minoristas tradicionales y más como vendedores de servicios de alimentación. Esto es complejo porque la mayoría de las empresas de productos agrícolas no son muy buenas en la comercialización para servicios de alimentación.

Para la industria de productos agrícolas, lo que la venta minorista omnicanal significa realmente es una reorientación de la producción y la comercialización.

Los minoristas tradicionalmente toman lo que se ofrece para la venta y lo prueban. El producto se vende o no se vende y, por lo tanto, se repone o se discontinúa. Pero la iniciativa generalmente proviene del comercializador, en el que se lanza un nuevo producto y debe venderse.

Por el contrario, en el sector de servicios de alimentación, un productor/comercializador puede esforzarse al máximo llamando a McDonald's para que le vendan duraznos, pero como los duraznos no están en el menú, es poco probable que sus esfuerzos sean muy efectivos.

Si piensas en un producto como los Chicken McNuggets, hubo muchos puntos de interés en el desarrollo de ese producto. McDonald's tenía un precio al que quería venderlo al por menor. McDonald's quería un producto que pudiera producirse con el equipo de cocina existente. McDonald's quería un producto que permitiera a las personas que se preocupaban por los mensajes de salud relacionados con la carne de res tener una alternativa, y muchas otras cosas.

En el segmento de servicios de comida de un minorista, este enfoque en las necesidades específicas del minorista ya es fuerte. Si desea vender un sándwich de albóndigas a Wawa, puede ser frustrante, ya que el sándwich de un proveedor puede ser superior, pero Wawa, que conoce a sus clientes, tiene un precio específico al que necesita vender y tiene requisitos de margen específicos. Es poco probable que un proveedor que intente persuadir a Wawa para que le venda un sándwich por un dólar más que el número que figura en la solicitud de propuestas tenga éxito.

Esto lleva a la idea de que los equipos de ventas de productos necesitan más compromiso y experiencia con proveedores específicos. Por lo tanto, en lugar de vender el producto, los equipos de ventas necesitan reorganizarse para vender al cliente.

En cierto sentido, Omni-Channel llama a los sectores de producción y marketing a pensar menos como vendedores minoristas tradicionales y más como vendedores de servicios de comida.

Por supuesto, muchos grandes proveedores tienen ejecutivos de ventas en Bentonville o Cincinnati, dedicados exclusivamente a Walmart o Kroger. A veces, estas personas dedicadas tienen sus propias oficinas en los edificios de un gran cliente. Sin embargo, incluso en esos casos, a menudo encontramos que los equipos de ventas no están completamente integrados con los equipos de desarrollo de productos capaces de crear productos que satisfagan tanto al minorista como al consumidor final.

En parte, esto se debe a que para ello se necesitan conocimientos especializados en investigación de consumidores, envasado, cría y mucho más, y no es fácil reunir todos estos conocimientos.

La naturaleza de la industria de productos agrícolas, que está impulsada por las materias primas, también hace que los productores y comercializadores duden en hacer esta inversión. Temen que, incluso si desarrollan un producto adecuado para un minorista o un restaurante, el comprador lo comprará de alguien que pueda venderlo más barato, tal vez porque el vendedor más barato no invierte recursos en la interacción con el cliente y el desarrollo del producto.

Cambio de paradigma

Es una preocupación razonable pero, en última instancia, una posición insostenible.

Cuando la familia de este autor se dedicaba al negocio de los supermercados, la gran preocupación era que un competidor abriera un supermercado más grande y mejor justo al otro lado de la calle. Hoy en día, esa preocupación es menor. Desde hace mucho tiempo, la industria minorista se ha ido orientando hacia un enfoque más segmentado, en el que cada concepto es un canal para un consumidor diferente en un momento diferente del tiempo.

Para el supermercado tradicional, esto es una gran amenaza. Puede ser el mejor supermercado de la ciudad, pero sus clientes se verán tentados a comprar en otro lugar en determinados momentos si un Trader Joe's abre cerca para captar el mercado gourmet; si un Whole Foods abre para captar a la gente orientada a la salud; si un Fresh Market quiere ir más allá; si un supercentro Walmart ofrece todo en un solo lugar; si un gran almacén ofrece grandes volúmenes con descuento; si una tienda de dólar ofrece gangas; si un Aldi y un Lidl ofrecen descuentos; si un servicio de entrega como Amazon Fresh o Fresh Direct ofrece la comodidad de la entrega; y si el Walgreens local añade productos agrícolas para los clientes que van a almorzar, y así sucesivamente.

Ninguno de estos conceptos especializados, por sí solo, podría llevar a la quiebra al supermercado tradicional, pero ya en 1993, este autor escribió una columna en esta misma revista, titulada " Muerte por mil cortes" , que señalaba lo obvio. El comercio minorista es un negocio con altos costos fijos, por lo que si cada uno de estos conceptos reduce las ventas en medio punto o uno o dos puntos porcentuales, eso representa un 20% del volumen total de las tiendas. Esto no se traduce en una reducción del 20% en las ganancias, sino en la quiebra del supermercado.

Las mejores mentes en materia de marketing deben pensar en este futuro omnicanal y pensar en cómo pueden reorientar sus equipos de ventas para centrarse en categorías minoristas discretas y empresas específicas.

Por lo tanto, las mejores mentes en marketing deben pensar en este futuro omnicanal y pensar en cómo pueden reorientar a sus equipos de ventas para que se concentren en categorías minoristas discretas y empresas específicas. Deben pensar en desarrollar sus competencias en áreas que les permitan sentarse con una tienda de dólar y desarrollar un producto que pueda cumplir con el precio. Deben sentarse con un servicio de pedidos y entrega por computadora y ser capaces de ofrecer productos que lleguen hasta el final y no generen rechazos o clientes insatisfechos.

Se trata de un gran cambio de mentalidad. Para que la industria de productos agrícolas prospere en el nuevo y valiente mundo de la venta minorista omnicanal (para pasar de vender grandes cantidades de frutas o verduras a vender en tiendas 99 Cents Only o Amazon Go), la industria debe centrarse en los canales, no en el producto.

La falta de reorientación será un obstáculo importante a medida que se desarrolle el futuro.7