El experto en venta minorista global Ed McLaughlin habla sobre la disrupción en el comercio minorista

En un año en el que Lidl comenzó a invadir Estados Unidos y Amazon compró Whole Foods, el comercio minorista es el centro de preocupación en la industria. Ed McLaughlin, de la Universidad de Cornell, es reconocido como el experto más destacado del mundo en la evolución del comercio minorista en relación con la industria alimentaria.

Aunque sus raíces son estadounidenses, la participación de McLaughlin en Europa es sustancial. Ha sido profesor visitante de venta minorista en IESEG en Francia desde 2009 y profesor adjunto de venta minorista en la Universidad de Nijenrode, Escuela de Negocios de los Países Bajos, desde 1989. Ha trabajado en estrecha colaboración con el supermercado holandés Albert Heijn desde 1989 y fundó la Ahold Retail Academy, que ha dirigido desde 1998.

McLaughlin será el orador principal en nuestro Exposición y conferencia sobre productos agrícolas de Ámsterdam, del 15 al 17 de noviembre de 2017. Preguntamos Pandit La investigadora y editora de proyectos especiales Mira Slott obtendrá un adelanto de su presentación.

P: El tema que va a abordar en su discurso inaugural no es poca cosa: Disrupciones en el panorama del comercio minorista de alimentos: implicaciones para los productos frescos.

A: El sector minorista de alimentos está experimentando cambios y disrupciones más radicales en su estructura y conducta que en ningún otro momento de su historia. Veo tres disrupciones principales: el auge de las cadenas de descuento en todo el mundo, particularmente en Estados Unidos; el impacto del acuerdo Amazon-Whole Foods; y el dominio de Wal-Mart y su reacción estratégica a los otros dos factores disruptivos.

P: ¿Cómo se dieron cuenta de estos disruptores? ¿No hay otros disruptores en juego?

A: Quizás se sume un cuarto elemento al debate. Otra importante disrupción es la tecnología, y en particular en el sector de los productos agrícolas, los productos orientados al agricultor y los cambios en los productos modificados genéticamente que afectarán al sistema de producción y a la imagen de marca.

P: ¿Puede explicarnos cuáles considera que son los factores de cambio en el sector minorista: la infiltración de las tiendas de descuento, la fusión Amazon-Whole Foods y lo que Wal-Mart pretende hacer al respecto?

A: Aldi Save-A-LotAldi, junto con algunas otras tiendas de este tipo, existen desde hace mucho tiempo. Solíamos llamarlas "tiendas de descuento". Aldi comenzó en Estados Unidos hace 40 años. Una empresa extranjera pensó que podría sobrevivir vendiendo 600 unidades de inventario, sin marcas, sin bolsas, sin teléfonos y sin Coca Cola. Era un concepto absurdo y, 1,500 tiendas después, está en auge.

P. Pero ¿ese crecimiento no depende también de su evolución hacia categorías de alimentos frescos, incluidos los productos agrícolas?

A: Durante los últimos 15 a 20 años, Aldi ha vendido alimentos frescos, y especialmente frutas y verduras frescas, aunque no comenzó así. Ahora se está produciendo una importante aceleración en el crecimiento de las tiendas de descuento, y la gente está muy al tanto de la entrada de Lidl en los Estados Unidos. La empresa alemana Lidl, con 10,000 tiendas, es un concepto muy probado. En Europa, Lidl tiene una oferta de productos más amplia que Aldi, por lo que representa una amenaza sustancial para Aldi en los Estados Unidos, donde ha abierto entre 40 y 45 tiendas y ha anunciado que la cifra llegará a 100 para finales de año. Aldi anunció que aumentará de 1,500 tiendas a unas 2,500 tiendas para 2022. Aldi ha iniciado un agresivo programa de gastos de capital. En lugar de remodelar mientras las tiendas permanecen abiertas, las está cerrando hasta que se completen las renovaciones.

P: ¿Es eso aconsejable?

A: Este es un paso arriesgado para Aldi porque, durante el tiempo que dure su cierre, los consumidores deben acudir a un competidor para obtener sus alimentos. Aldi corre el riesgo de preferir al competidor y no volver. Si Aldi completa las 900 tiendas adicionales de las que tiene ahora, será el tercer minorista de alimentos más grande de los Estados Unidos en términos de número de tiendas.

Este desarrollo disruptivo tiene dos vertientes, o más bien tres vertientes: la número uno es Aldi; la número dos es Lidl; y la tercera, que a menudo se pasa por alto, es el rápido crecimiento de las tiendas de dólar.

Si piensas en las dos tiendas de dólar más grandes que cotizan en bolsa, son Dollar General y Dollar Tree. Entre las dos empresas, tienen alrededor de 28,000 tiendas; Dollar General anunció 1,000 nuevas tiendas este año. Un tercio de esas tiendas tendrán importantes departamentos de productos frescos. ¿Recuerdas cuando las tiendas de dólar solían ser latas y productos de papel baratos?

P: ¿Son las tiendas de dólar una amenaza para las cadenas de comida rápida con muchos productos del sector agrícola?

A: Antes no tenían refrigeración, ahora sí la tienen, con garantías de devolución del dinero si los compradores no quedan satisfechos y tienen anuncios de productos en la página principal con precios agresivos.

P: ¿Los establecimientos de descuento están realineando o personalizando la selección de productos para adaptarse a las diferentes demandas del mercado?

A: Dos cosas son evidentes: están ampliando sus presentaciones frescas y ofreciendo productos de mayor calidad y competitivos con los supermercados convencionales.

P: ¿Wal-Mart calculó mal la incursión de las tiendas de descuento?

A: Wal-Mart se dedica al sector de la alimentación desde 1989, pero está teniendo algunas dificultades con los alimentos frescos y los productos agrícolas frescos. Creo que es justo decir que la mayoría de los analistas del sector no considerarían que la calidad de sus productos agrícolas es igual a la de los supermercados convencionales, pero el rendimiento de su departamento de productos agrícolas en general es igual al de las empresas de supermercados convencionales.

P: En Produce Business, hemos seguido durante mucho tiempo la comparación de precios de los mismos productos agrícolas y los totales promedio de las cestas de la compra entre minoristas que compiten en diferentes mercados de los Estados Unidos. Durante muchos años, no hubo competencia. Wal-Mart dominaba los mercados como líder en precios bajos, con precios significativamente más bajos en casi todos los SKU comparables. Eso cambió incluso antes de que Aldi entrara en los mercados.

A: Wal-Mart está volviendo a su posicionamiento anterior de siempre ofrecer precios bajos, a veces los más bajos. Solía ​​ser más caro que Aldi en la mayoría de los mercados. La empresa ha invertido miles de millones de dólares para reducir los precios y ahora está realmente a la par en muchos de los mercados. Por lo tanto, Wal-Mart está siendo muy agresiva en cuanto a los precios, y esto es un desafío para todos los proveedores, no solo para los de productos agrícolas.

Wal-Mart se dirige ahora a sus proveedores y les dice: “Miren, tenemos esta presión competitiva, tenemos que bajar nuestros precios minoristas aún más, y sus proveedores tienen que ayudarnos a hacerlo”. Wal-Mart ha anunciado que espera que los proveedores la ayuden a ser al menos un 15 por ciento más bajos que los precios de sus competidores, aproximadamente el 80 por ciento del tiempo. Esto requiere concesiones sustanciales de precios. Los proveedores necesitan averiguar cómo hacer eso o no retener a Wal-Mart como cliente. Para muchos proveedores estadounidenses, Wal-Mart representa entre el 15 y el 20 por ciento, y en algunos casos el 30 por ciento, de su negocio.

P: Una reducción del 15 por ciento para los proveedores de productos agrícolas parece un desafío en un negocio que ya tiene márgenes bajos y es muy competitivo. Sin embargo, ¿esa estrategia de reducción de precios se aplica a todos los sectores o se centra en productos y marcas particulares?

A: Está dirigido principalmente a los principales proveedores de marcas de alimentación. No tengo pruebas de que se esté aplicando a las empresas de productos frescos, pero, francamente, creo que es probable. Estoy investigando más sobre eso; en el caso de Ámsterdam, tendré más información para compartir.

P: Después de la compra de Whole Foods, Amazon generó revuelo en los medios con rebajas de precios de determinados productos de Whole Foods. Si se analiza más de cerca, se puede ver que esas reducciones de precios se aplicaron de forma selectiva.

A: A lo que te refieres es a la táctica de rebajar los precios de 12 artículos mientras que los demás siguen teniendo un margen elevado. Fue una maniobra de relaciones públicas, pero también una estrategia brillante porque parece estar funcionando.

P: ¿Qué grado de amenaza supone realmente la fusión?

A: El acuerdo pone los pelos de punta a prácticamente todos los minoristas de Estados Unidos. El día en que se anunció el acuerdo, las acciones de Kroger, la cadena de supermercados más grande de Estados Unidos, cayeron un 9.2 por ciento. Luego, el día del cierre, el 25 de agosto de 2017, las acciones de Kroger cayeron 2 dólares por acción en una hora, y los seis minoristas físicos más grandes de Estados Unidos perdieron 12 millones de dólares en valor en esa misma hora. Esto se debe a que estos minoristas e inversores entendieron que esto representa una parte significativa del mercado.

P: ¿Qué implicaciones tiene esto para los proveedores de productos agrícolas?

A: Creo que tienen que entender que los minoristas convencionales van a estar bajo más presión para tener una estrategia diferenciada, desde las tiendas especializadas de gama alta hasta las tiendas de descuento de gama baja. Los minoristas necesitan una historia de marca de sus proveedores. Esta es también una oportunidad para que los proveedores desarrollen productos más innovadores. Creo que los proveedores tienen que ayudar a los minoristas con una estrategia de comercio electrónico. Ya no es suficiente tener una tienda física.

P: Los consumidores tienen una gran variedad de opciones para comprar productos. ¿Existe el riesgo de que los minoristas intenten ofrecer todo a todo el mundo y diluyan sus puntos fuertes y sus cualidades más destacadas?

A: Los minoristas de gama alta y de gama baja tienen una estrategia más enfocada a un segmento de clientes que los minoristas convencionales. Por otro lado, los supermercados convencionales intentan ofrecer todo a todos los compradores. Estos minoristas comprenden que las tiendas de descuento son una competencia cada vez más importante.

P: ¿Ve una dinámica similar en los Países Bajos y otros países de Europa y más allá?

A: Estas tres disrupciones son tendencias globales.

P: De cara al futuro, ¿cuáles son las estrategias clave que los minoristas deben emplear para sobrevivir?

A: En primer lugar, los minoristas deben ajustar los precios para alinearlos con el segmento de consumidores al que se dirigen. En segundo lugar, tienen que desarrollar estrategias convincentes para retener a sus clientes. Tienen una doble arma que los está mirando directamente: una son las tiendas de descuento y la otra es el comercio electrónico que se combina con las cadenas de alta gama Whole Foods. Si los supermercados convencionales no responden rápidamente, se verán atrapados en el fuego cruzado. Para desarrollar una narrativa convincente, tienen que centrarse en el departamento de productos frescos.

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