El experto en venta minorista global Ed McLaughlin habla sobre la disrupción en el comercio minorista

En un año en el que Lidl comenzó a invadir Estados Unidos y Amazon compró Whole Foods, el comercio minorista es el centro de preocupación en la industria. Ed McLaughlin, de la Universidad de Cornell, es reconocido como el experto más destacado del mundo en la evolución del comercio minorista en relación con la industria alimentaria.

Aunque sus raíces son estadounidenses, la participación de McLaughlin en Europa es sustancial. Ha sido profesor visitante de venta minorista en IESEG en Francia desde 2009 y profesor adjunto de venta minorista en la Universidad de Nijenrode, Escuela de Negocios de los Países Bajos, desde 1989. Ha trabajado en estrecha colaboración con el supermercado holandés Albert Heijn desde 1989 y fundó la Ahold Retail Academy, que ha dirigido desde 1998.

McLaughlin será el orador principal en nuestra Feria y Conferencia de Productos Agrícolas de Ámsterdam , del 15 al 17 de noviembre de 2017. Le pedimos a Mira Slott, investigadora y editora de proyectos especiales de Pundit, que nos diera un adelanto de su presentación.

P: El tema que aborda en su discurso de apertura no es tarea fácil: Disrupciones en el panorama del comercio minorista de alimentos: implicaciones para los productos frescos.

A: El sector minorista de alimentos está experimentando cambios y disrupciones más radicales en su estructura y funcionamiento que en cualquier otro momento de su historia. Observo tres disrupciones principales: el auge de las tiendas de descuento en todo el mundo, especialmente en Estados Unidos; el impacto del acuerdo entre Amazon y Whole Foods; y el dominio de Walmart y su reacción estratégica ante las otras dos disrupciones.

P: ¿Cómo se dieron cuenta de estos disruptores? ¿No hay otros disruptores en juego?

A: Podría añadir un cuarto punto a la discusión. Otra disrupción importante es la tecnología, y en particular en la industria hortofrutícola, los cambios en los productos orientados al productor y los modificados genéticamente que afectarán al sistema de producción y a la imagen de marca.

P: ¿Puede explicarnos cuáles considera que son los factores de cambio en el sector minorista: la infiltración de las tiendas de descuento, la fusión Amazon-Whole Foods y lo que Wal-Mart pretende hacer al respecto?

A: Aldi y Save-A-Lot , junto con otras tiendas similares, existen desde hace mucho tiempo. Solíamos llamarlas "tiendas de descuento extremo". Aldi comenzó en Estados Unidos hace 40 años. Una empresa extranjera pensó que podría sobrevivir vendiendo 600 referencias, sin marcas, sin empaquetado, sin teléfonos y sin Coca-Cola. Era un concepto absurdo, y 1,500 tiendas después, está en pleno auge.

P. Pero ¿ese crecimiento no depende también de su evolución hacia categorías de alimentos frescos, incluidos los productos agrícolas?

A: Durante los últimos 15 a 20 años, Aldi ha ofrecido alimentos frescos, especialmente frutas y verduras, aunque no siempre fue así. Actualmente se observa una importante aceleración en el crecimiento de los supermercados de descuento, y la gente está muy atenta a la entrada de Lidl en Estados Unidos. La empresa alemana Lidl , con 10,000 tiendas, es un concepto muy probado. En Europa, Lidl tiene una oferta de frutas y verduras más amplia que Aldi, por lo que representa una amenaza considerable para Aldi en Estados Unidos, donde ha abierto entre 40 y 45 tiendas y ha anunciado que alcanzará las 100 a finales de año. Aldi anunció que aumentará su número de tiendas de 1,500 a unas 2,500 para 2022. Aldi ha iniciado un ambicioso programa de inversión. En lugar de remodelar mientras las tiendas permanecen abiertas, las cierra hasta que finalicen las renovaciones.

P: ¿Es eso aconsejable?

A: Este es un paso arriesgado para Aldi porque, durante el tiempo que permanezca cerrado, los consumidores tendrán que acudir a la competencia para comprar sus alimentos. Aldi corre el riesgo de que prefieran a la competencia y no regresen. Si Aldi logra abrir 900 tiendas más de las que tiene actualmente, se convertirá en el tercer minorista de alimentos más grande de Estados Unidos en cuanto a número de tiendas.

Este desarrollo disruptivo tiene dos vertientes, o más bien tres vertientes: la número uno es Aldi; la número dos es Lidl; y la tercera, que a menudo se pasa por alto, es el rápido crecimiento de las tiendas de dólar.

Si pensamos en las dos cadenas de tiendas de descuento más grandes que cotizan en bolsa, son Dollar General y Dollar Tree. Entre ambas, suman alrededor de 28 000 tiendas; Dollar General anunció la apertura de 1,000 nuevas este año. Un tercio de esas tiendas contarán con una amplia sección de frutas y verduras frescas. ¿Recuerdan cuando las tiendas de descuento solo vendían latas y artículos de papel baratos?

P: ¿Son las tiendas de dólar una amenaza para las cadenas de comida rápida con muchos productos del sector agrícola?

A: Antes no tenían refrigeración, ahora sí, con garantía de devolución de dinero si los clientes no quedan satisfechos. Además, tienen anuncios de productos frescos en la portada con precios muy competitivos.

P: ¿Los establecimientos de descuento están realineando o personalizando la selección de productos para adaptarse a las diferentes demandas del mercado?

A: Dos cosas son evidentes: están ampliando su oferta de productos frescos y ofreciendo productos de mayor calidad que son competitivos con los supermercados convencionales.

P: ¿Wal-Mart calculó mal la incursión de las tiendas de descuento?

A: Wal-Mart lleva en el sector alimentario desde 1989, pero está teniendo algunas dificultades con los alimentos y productos frescos. Creo que es justo decir que la mayoría de los analistas del sector no consideran que la calidad de sus productos frescos sea igual a la de los supermercados tradicionales, pero el rendimiento general de su sección de frutas y verduras es comparable al de las cadenas de supermercados tradicionales.

P: En Produce Business, hemos seguido durante mucho tiempo la comparación de precios de los mismos productos agrícolas y los totales promedio de las cestas de la compra entre minoristas que compiten en diferentes mercados de los Estados Unidos. Durante muchos años, no hubo competencia. Wal-Mart dominaba los mercados como líder en precios bajos, con precios significativamente más bajos en casi todos los SKU comparables. Eso cambió incluso antes de que Aldi entrara en los mercados.

A: Wal-Mart está retomando su estrategia anterior de ofrecer siempre los precios más bajos, a veces incluso los más bajos. Solía ​​ser más caro que Aldi en la mayoría de los mercados. La compañía ha invertido miles de millones de dólares para bajar los precios y ahora, de hecho, está a la par en muchos mercados. Por lo tanto, Wal-Mart está siendo muy agresivo en sus precios, lo que representa un desafío para todos los proveedores, no solo para los de productos agrícolas.

Wal-Mart se dirige ahora a sus proveedores y les dice: “Miren, tenemos esta presión competitiva, tenemos que bajar nuestros precios minoristas aún más, y sus proveedores tienen que ayudarnos a hacerlo”. Wal-Mart ha anunciado que espera que los proveedores la ayuden a ser al menos un 15 por ciento más bajos que los precios de sus competidores, aproximadamente el 80 por ciento del tiempo. Esto requiere concesiones sustanciales de precios. Los proveedores necesitan averiguar cómo hacer eso o no retener a Wal-Mart como cliente. Para muchos proveedores estadounidenses, Wal-Mart representa entre el 15 y el 20 por ciento, y en algunos casos el 30 por ciento, de su negocio.

P: Una reducción del 15 por ciento para los proveedores de productos agrícolas parece un desafío en un negocio que ya tiene márgenes bajos y es muy competitivo. Sin embargo, ¿esa estrategia de reducción de precios se aplica a todos los sectores o se centra en productos y marcas particulares?

A: Está dirigido principalmente a los principales proveedores de marcas de supermercados. No tengo pruebas de que se esté aplicando a las empresas de productos frescos, pero, francamente, creo que es probable. Estoy investigando más al respecto; tendré más información para compartir sobre Ámsterdam.

P: Después de la compra de Whole Foods, Amazon generó revuelo en los medios con rebajas de precios de determinados productos de Whole Foods. Si se analiza más de cerca, se puede ver que esas reducciones de precios se aplicaron de forma selectiva.

A: Te refieres a la táctica de rebajar los precios de 12 artículos mientras que los demás mantienen un margen de beneficio alto. Fue una especie de truco publicitario, pero también una estrategia brillante, ya que parece estar funcionando.

P: ¿Qué grado de amenaza supone realmente la fusión?

A: El acuerdo causó gran inquietud entre prácticamente todos los minoristas de Estados Unidos. El día del anuncio, las acciones de Kroger, la mayor cadena de supermercados del país, cayeron un 9.2 %. El 25 de agosto de 2017, día del cierre de la operación, las acciones de Kroger se desplomaron 2 dólares por acción en una hora, y los seis minoristas tradicionales más grandes de EE. UU. perdieron 12 millones de dólares en ese mismo periodo. Esto se debió a que tanto los minoristas como los inversores comprendieron que representaba una parte significativa del mercado.

P: ¿Qué implicaciones tiene esto para los proveedores de productos agrícolas?

A: Creo que deben comprender que los minoristas tradicionales estarán bajo mayor presión para tener una estrategia diferenciada, desde las tiendas especializadas de alta gama hasta los supermercados de descuento de gama baja. Los minoristas necesitan una historia de marca de sus proveedores. Esta es también una oportunidad para que los proveedores desarrollen productos más innovadores. Creo que los proveedores deben ayudar a los minoristas con una estrategia de comercio electrónico. Ya no basta con tener una tienda física.

P: Los consumidores tienen una gran variedad de opciones para comprar productos. ¿Existe el riesgo de que los minoristas intenten ofrecer todo a todo el mundo y diluyan sus puntos fuertes y sus cualidades más destacadas?

A: Los minoristas de gama alta y baja tienen una estrategia más específica dirigida a un segmento de clientes concreto que los minoristas convencionales. Por otro lado, los supermercados convencionales intentan satisfacer las necesidades de todos los compradores. Estos minoristas entienden que las tiendas de descuento representan una competencia cada vez más importante.

P: ¿Ve una dinámica similar en los Países Bajos y otros países de Europa y más allá?

A: Estas tres disrupciones son tendencias globales.

P: De cara al futuro, ¿cuáles son las estrategias clave que los minoristas deben emplear para sobrevivir?

A: En primer lugar, los minoristas deben ajustar sus precios para alinearlos con el segmento de consumidores al que se dirigen. En segundo lugar, deben desarrollar estrategias atractivas para fidelizar a sus clientes. Se enfrentan a una doble amenaza: por un lado, los supermercados de descuento y, por otro, el comercio electrónico combinado con tiendas de productos de alta gama como Whole Foods. Si los supermercados tradicionales no reaccionan con rapidez, quedarán atrapados en el fuego cruzado. Para desarrollar una narrativa convincente, deben centrarse en la sección de productos frescos.

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