Dominando el Merchandising

Publicado originalmente en la edición de marzo de 2019 de Produce Business.

El merchandising es la herramienta de venta principal de la industria de productos agrícolas y tiene que cambiar si se pretende vender los productos del mañana en los lugares del mañana a la gente del mañana. El merchandising es ahora una especie de juego de ajedrez tridimensional, y las dimensiones son: el lugar, el producto y los datos.

SEDE

Prácticamente desde el nacimiento del supermercado moderno, el gran temor competitivo era… otro supermercado. Más grande, más nuevo, mejor, pero con el mismo concepto. Este no es el problema principal hoy en día. El supermercado de propósito general —servir a uno, servir a todos— se ve cada vez más desafiado por conceptos especializados. Tal vez sea un supercentro Walmart o un club de almacenes Costco; tal vez Whole Foods tenga un outlet, Trader Joe's, Aldi y Lidl o, tal vez, el concepto especializado sea un servicio de entrega basado en la web.

La cuestión es que cada concepto ahora sirve a un segmento específico de la población o sirve a la población durante ciertos momentos específicos de sus vidas. Ahora bien, sin duda, hay muchos puntos en común en cuanto a cómo se deben comercializar las cosas en cualquier lugar, con cambios de color, mesas de madera y demás. Pero si se trata de un concepto epicúreo como Trader Joe's, un concepto centrado en el precio como Aldi o un concepto centrado en la salud como Whole Foods, no se optimizarán las ventas si la premisa de comercialización no se centra en el concepto específico.

PRODUCTOS

Por supuesto, estos diferentes establecimientos no deberían tener los mismos productos desde el principio. Una de las cosas que ha sucedido es que hay una explosión de nuevos productos agrícolas. Algunos de ellos son productos de IV gama, muchos de ellos ahora con proteínas y cortes altamente especializados. Los propios productos agrícolas también han experimentado una explosión de variedades patentadas. Pocos departamentos pueden manejar todas las variedades de uvas, manzanas, tomates o frutas de árbol que están disponibles en la actualidad. Por lo tanto, es necesario editar la selección y luego destacar las distinciones entre las variedades.

¿Debe una tienda rotar las variedades, elegir unas pocas básicas, conservar un artículo básico y cambiar uno nuevo cada mes? ¿Cómo se manejan las variedades que solo se venden bajo una marca, como Driscoll's? ¿Cómo se manejan las variedades que tienen perfiles de sabor totalmente distintos, como las uvas Cotton Candy?

Cuando los transportistas ayudan a los minoristas con la comercialización, ¿cómo manejan los transportistas el hecho de que los minoristas simplemente no pueden vender algunas de las variedades patentadas de los transportistas en todas sus tiendas? Steve Lutz (anteriormente en la Comisión de la Manzana de Washington y ahora en la Asociación de Comercialización de Productos Agrícolas) se hizo famoso en el mundo de los productos agrícolas al insistir en que las iniciativas de gestión de categorías de la Comisión de la Manzana de Washington incluyan manzanas que no sean vendidas por los transportistas de manzanas de Washington. ¿Están los transportistas de productos agrícolas preparados para mostrar la misma integridad?

Tal vez una tienda que vende cupones de alimentos o que vende cheques de pago necesita una oferta diferente la semana después de que todos reciben el dinero, en comparación con la semana en que todos esperan sus cheques.

DATOS

Más allá del amplio alcance del tema de un lugar y el conocimiento de que hay muchos productos que no están disponibles en ninguna tienda determinada, es la existencia de datos (lo que los consumidores han comprado en el pasado, lo que los consumidores están comprando en otras tiendas de la misma cadena, superposiciones de compradores con varias pantallas demográficas) lo que ahora nos da una oportunidad extraordinaria de impulsar las ventas.

La gran fortaleza de las tiendas con múltiples tiendas es que constantemente se observa qué funciona y por qué, así como qué no funciona y por qué. Recuerdo que me invitaron a asistir a la antigua “reunión matutina del sábado” de Walmart y me fascinó la atención que le daba Sam Walton a este tema. Hacían que la estrella del espectáculo fuera la vendedora de calcetines de una tienda en particular y pasaban 20 minutos interrogando a esta empleada para averiguar cuál era su secreto. ¿Cómo comercializaba sus calcetines de tal manera que generara el triple de ventas?

Todos los transportistas deberían trabajar con los minoristas para tener este tipo de datos, de modo que puedan ir a la tienda que vende su producto a gran escala y descubrir cómo difundir la magia.

Los datos también pueden indicar que la comercialización debería ser diferente cada semana. Tal vez una tienda que venda cupones de alimentos o que venda productos de un solo pago necesite una oferta diferente la semana después de que todos reciban el dinero, en comparación con la semana en que todos esperan sus cheques.

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Cuando Tesco intentó conquistar Estados Unidos con su formato Fresh & Easy, hizo algo extraño. Aunque en el Reino Unido las tiendas Tesco se centraban en gran medida en el micromarketing (ofreciendo diferentes surtidos en un barrio de inmigrantes africanos en lugar de en un barrio de inmigrantes indios en lugar de en un barrio predominantemente judío), en los Estados Unidos, sin embargo, Fresh & Easy evitó el micromarketing, presumiblemente para lograr una implementación más eficiente. Sin embargo, como señaló Bruce Peterson, el fundador del programa de productos agrícolas de Walmart: “ofrecer un surtido uniforme para grupos demográficos diversos es una garantía de fracaso”.

Lo mismo ocurre con la comercialización. El desafío (y la oportunidad) para la industria de productos agrícolas es utilizar la variedad de lugares, productos y datos disponibles en la actualidad para optimizar el flujo de ventas. Para quienes se centren en este futuro y lo afronten, la oportunidad es enorme.