Venta minorista engañosa

Cuando un enemigo externo ataca, tiende a crear una respuesta. Mira cómo Wal-Mart, más recientemente con su adquisición de Jet.com, está tratando conscientemente de responder a la amenaza que plantea Amazon.com y la creciente avalancha de compras en línea.

Obviamente, algunas adversidades no se pueden superar, pero la claridad de la amenaza y el instinto de autodefensa de las organizaciones a menudo las llevan a encontrar una manera de sobrevivir y prosperar. Derrotan a la competencia o se apartan del camino del competidor, o encuentran una manera de coexistir.

Cuando el problema de una organización es interno, es más difícil luchar contra él. Cuando el problema es el propio jefe, el desafío es sustancial.

Y ese es el dilema al que se enfrentan muchos, quizás la mayoría, de los supermercados hoy en día, mientras sus directores ejecutivos insisten en políticas que perjudican a todo el departamento de productos agrícolas.

¿Cuál es el problema del que hablamos? ¿Qué fuerza subrepticia está socavando los departamentos de producción? ¿Y por qué los directores ejecutivos actuarían de una manera que debilitaría a uno de sus departamentos más importantes?

La respuesta es que los departamentos de productos agrícolas de los minoristas sufren porque los directores ejecutivos de los supermercados los obligan a igualar los precios competitivos de las bananas. A veces lo hacen con otro supermercado, a veces directamente con Wal-Mart... en muchos casos, equivale a lo mismo: un supermercado de una región decide que debe competir con Wal-Mart en cuanto a precios de las bananas, y todo el mercado fija los precios de las bananas con Wal-Mart.

El motor de esta disrupción rara vez son los ejecutivos de productos agrícolas de los comercios minoristas. Son los altos ejecutivos corporativos quienes han decidido que las bananas son el producto estrella, que los consumidores abandonarán una cadena en busca de mejores precios para las bananas, que los consumidores recordarán las ofertas competitivas de bananas y que tener un alto nivel de bananas afectará poderosamente la percepción de los precios de los consumidores de toda la cadena.

Sin embargo, las percepciones de los directores ejecutivos pueden estar desactualizadas. Se los puede escuchar concentrarse en los plátanos y la lechuga iceberg, mientras surgen recuerdos de sus días de juventud pasados ​​en las tiendas. Sin embargo, la lechuga iceberg se ha convertido en un artículo menor y, aunque los plátanos han sido durante mucho tiempo el producto agrícola más vendido (y eso sigue siendo así hoy en día), los plátanos rara vez son la categoría más vendida en estos días.

Hace treinta años, no era raro que los plátanos representaran el 15 por ciento de las ventas de los departamentos de frutas y verduras en las tiendas menos pudientes. Todo esto estaba destinado a cambiar. Una explosión de frutas de contratemporada significó que los plátanos tendrían más competencia en invierno. Una explosión de productos recién cortados significó que aparecerían muchas opciones convenientes para picar. Las uvas, las frutas de árbol, las manzanas y las bayas más sabrosas eran más competitivas. Los cítricos fáciles de pelar hicieron que se desarrollara una categoría completamente nueva. Las innovaciones en el envasado permitirían que muchos productos agrícolas se manipularan cómodamente: piense en naturipeEl envase de arándanos utilizado en McDonald's sustituye a un mundo en el que los plátanos, casi exclusivamente, tenían esta ventaja de forma natural.

Sin embargo, si bien existen buenas razones por las que los plátanos no dominarían el mercado de productos agrícolas como lo hicieron antes, esta tendencia natural se ha acelerado porque los precios se han fijado tan bajos que la rentabilidad de la categoría se ha reducido, y eso significa que los minoristas se muestran reacios a hacer publicidad, comercializar o dar un espacio de exposición privilegiado y más espacio a los plátanos. Imagine que tiene una idea de comercialización brillante que daría como resultado una caída de las ventas de bayas o uvas de $1 millón, pero vería las ventas de plátanos subir $2 millones. Para la mayoría de las tiendas, eso sería una pérdida porque la ganancia bruta de los plátanos es típicamente muy baja.

Si todo esto tuviera como resultado que el producto número uno del departamento perdiera rentabilidad, probablemente podríamos lamentarnos y seguir viviendo con ello. Pero es mucho peor. Cuando los altos ejecutivos corporativos piden precios bajos de bananas, lo hacen como una forma de publicidad para la tienda en general. Quieren influir en la percepción de precios no solo del departamento de frutas y verduras, sino de toda la tienda y del nombre de la marca. Sin embargo, es realmente raro el CEO que les dice a los ejecutivos de frutas y verduras que A) quiero que bajen los precios de las bananas y B) voy a tratar el margen perdido como un gasto de publicidad corporativa y reembolsar al departamento por el margen perdido.

En cambio, la mayoría de los altos ejecutivos corporativos del sector minorista esperan que el departamento alcance los mismos objetivos de margen que antes, pero sin las ganancias de su artículo de mayor volumen. Traducción: los departamentos de frutas y verduras tienen que aumentar los precios de todos los demás productos agrícolas para mantener el margen general cuando obtienen poco o ningún margen de las bananas.

Esto deprime el consumo, el gusto del consumidor y todo lo que la industria espera lograr. ¿Y para qué? En realidad, no tenemos buenos datos que indiquen que los consumidores no están dispuestos a pagar un precio justo por las bananas. Y hay mucha evidencia anecdótica de que la elasticidad de la demanda de las bananas no es alta.

Los minoristas ya han visto esta historia antes. En el departamento de “ensaladas húmedas” de la sección de delicatessen, los vendedores ofrecieron las tres ensaladas principales a bajo precio: papa, macarrones y ensalada de col. Pero el cambio de precio al trasladar toda la rentabilidad a ensaladas de menor volumen (pepino, remolacha, zanahoria con pasas, etc.) hizo que estos artículos fueran excesivamente caros y reprimió la demanda de los consumidores.

La idea de igualar precios es una reliquia de los tiempos en que los minoristas eran comparables. Ahora, los minoristas especializados, como Trader Joe's, Aldi y Whole Foods, tienen diferentes estructuras de costos, diferentes enfoques de comercialización y diferentes clientelas. Será imposible igualar precios y surtido con estos conceptos radicalmente diferentes.

La reputación de ofrecer buenos precios no se debe construir a través de cambios en los márgenes de un producto a otro: ese tipo de venta minorista engañosa no será el camino a seguir. La reputación se debe construir sobre la base de una rentabilidad sostenible. Podemos empezar por instar a los directores ejecutivos a que establezcan precios libres para las bananas.